商业模式怎样自我保护(商业模式设计的大忌是什么?)

商业模式怎样自我保护

商业模式是利益相关者的交易结构。它的构成和开创者所拥有的知识产权资本，市场资源资本，人力资源资本，管理资本等各要素息息相关。商业模式本身可以被模仿，但是构成商业模式本身的各个要素是不能被替代和模仿的，尤其是有关人的因素如创业团队等。

要达成商业模式的有效保护需在构成商业模式的关键环节上提高核心竞争力，形成竞争壁垒，从产品/服务，品牌建设等方面入手构建出商业模式的特色和优越性，从而达成商业模式的有效保护。

商业模式设计的大忌是什么?

思想不统一
一忌:思想不统一 “思想掌握一切,思想改变一切”。毛主席思想对于执行新商业 模式的过程中所起到的作用几乎是决定性的。因为,思想决定行动。 所以,任何一种新商业模式在执行之初,都是需要得到所有的模式设 计者、监督者和执行者高度的统一思想。 这个是一种怎样的高度统一思想呢?比如唐皇认为去西天取经就 一定是能够解救人民群众于水火之中,国家富强,人们富裕。同时, 唐僧也认为只有通过去取经,获得大乘佛法,才能普渡众生。当然, 孙悟空、猪八戒和沙和尚也要在思想上于唐僧和唐皇保持高度的一致, 才能保证西天一行不会有偏差。对于这点,新的《西游记》表现得尤 其明显。甚至有香港般的新西游记在开始时就首先统一了思想,才开 始西天取经之路。 对于这点,在企业执行新商业模式中最明显的体现,就是可能模 式设计者做到了思想统一,但是监督者出于考核的便利性需要,在设 计激励标准和措施的过程中,就可能会导致出现了某些偏差。而这个 偏差,往往就会导致执行者在思想上的不配合。为什么不配合呢?因 为执行者往往认为这种激励标准和措施与以往的考核机制不相符,严 重影响到了他们应得的利益。 在这点上,最大的突出问题点就是,企业要的是品牌还是要市场。 要的是品牌就需要将投入形成持续,不能追求短期利益。要的是市场, 就需要将激励标准和措施与销量作为重要考核指标。 然而,更多的企业是既想要品牌,又想要市场。“鱼肉与熊掌”, 两者又怎么可能那么容易兼得呢?
二忌:思想冒进 无论是怎样的一种新的商业模式,从运筹帷幄到驰骋千里,都是 需要一个过程中,这个过程按照古时的说法“快则三五年,慢则十年 八年,也是有的”。不过,对于一个企业的发展来说,特别是在当下 竞争激烈的市场里,很少有企业高层能够有如此心胸和视界,追求短 期利益者,比比皆是。 所谓“上梁不正,下梁歪”。也许正是受制于新的商业模式设计 者们,过于追求短期利益,往往就会要求快速形成可考量的方案,寄 望能够快速地通过一系列的宣传达成销量的大幅度提升。这种最糟糕 的情况就是,要求执行者不断地画饼。 最基层的执行者都已经椒画饼充饥了,试问哪里还有心思开展真 正的执行呢?监督者就算有再好的激励标准和措施又有什么意义呢? 从市场运营的角度上来说,新的商业模式设计者就是犯了思想冒 进的错误。错误地以为其模式已经引领了潮流,错误地以为能够被广 泛地与合作伙伴们达成了一致,甚至错误地以为监督者所制订的激励 标准和措施已经符合了当前的执行者需求。 思想的冒进就会产生很多画饼画面的产生,实际的操作数据可能 就会显得很空洞、无力,更为严重的就是造成人心紊乱,军心离散, 更容易被竞争对手所肢解。 所以,从品牌的角度上来说,思想冒进可能会在一定程度上造成 品牌给予市场一种强势推进的错觉,但是,同时又由于过于冒进发展, 市场节奏跟上来,就会形成脱节,投入大于产出,入不敷出,为后续 市场和品牌发展带来非常的不利。
三忌:缺乏坚持的恒心 众所周知,追求利益最大化是企业生存的必然。所以,很多时候, 企业都是在做选择题,要么做品牌,把自己的“商号”做到全世界去; 要么做市场,把自己的产品卖到全世界去。但是,很多人往往都忘记 了,其实他们所做的一切目的都是一样的——走向全世界! 一般我们认为,市场是品牌生存的基础,品牌是市场发展的结果。 只是在发展的过程中,我们需要拥有自己的性格——商业模式,所以, 为了能够既获得品牌,又获得市场,很多的企业都建立了自己的独特 的商业模式。 只是在打造自己的商业模式的道路上,很多的企业都只是感叹什 么别人发展如此之快,而自己却是“十年如一日”般,苦苦挣扎。像 我们使用的聊天工具——QQ,其实已经发展得比阿里巴巴早好多好 多年,但是阿里巴巴发展更为迅速。所以,腾讯也没有想到阿里巴巴 会发展如此迅猛,但是除了感叹,更加需要做的就是得建立其自己新 的商业模式。 所以,对于更多的企业来说,建立新的商业模式更为迫切。只是, 随见的碎片里,很多的人总是按耐不住那股冲动的心——总想一举成 名! 其实,这个时候,企业可以好好想想阿里巴巴提出的“新零售”, 从喊口号到布局,到目前的有点雏形,阿里巴巴在这 2 年多的时间里, 仍然是在“赌博”般行进中的。目前也还没有任何的数据证明,新零 售模式有成功的案例。但是阿里巴巴仍然坚持,为什么?因为马云坚 信:新零售就好像当年

商业模式怎么设计

一个成熟的商业模式必须具备以下六个条件。
要选准行业和时机。选择创业项目要选择好细分行业，并准确把握行业生命周期发展阶段的痛点。要实现价值创造。价值创造是商业模式设计的核心要点。要有独特性与差异化。商业模式的差异性需要从商业模式的九大要素设计入手：客户细分（Customersegments），找出你的目标用户。价值定位（Valuepropositions），你所提供的产品或服务。用户获取渠道（Channelstoreachcustomers），分销路径及商铺。客户关系，你想同目标用户建立怎样的关系。利润资金流。核心资源，资金、人。催生价值的核心活动，市场推广、软件编程。寻找重要合伙人。定义成本架构。要与资源匹配度。不同商业模式的生意增长对于资源投入的要求是不同的。制造经济时代，核心的投入是设备、人工和生产要素。而互联网时代的平台企业，则需要持续投入在系统、数据和流量的增长上。设立进入壁垒。商业模式的设计要考虑后续竞争的核心壁垒，在互联网时代，我们都强调多维竞争，意味着不能仅仅从单维设计商业模式，不论技术、金融、合作伙伴还是用户服务，创业团队要构建起自己的护城河。融合产业与互联网。如今的创业项目都在考虑如何应用互联网的思维和方法去颠覆传统产业。实际在互联网和产业的竞争中，产业与互联网最终将走向融合。
传统产业需要学会互联网思维，互联网团队要产业化，交互相长。在这个过程中，创业者要立足产业的规则和规律，但要有互联网的思维和精神，在符合商业逻辑的基础上，把产业和互联网结合起来，任何商业模式失去了这两点都是失败的商业模式。

产品管理之创新商业模式

企业能否在长期竞争中保持成功，取决于它构建商业模式的能力。一个好的商业模式能够企业带来长足利润，在竞争中立于不败之地。

商业模式的构成由四个关键核心构成：客户、价值主张、价值链、盈利机制。

客户：需要明确定义清晰谁是目标客户。准确定义目标客户能够分清楚哪些客户适用于产品的商业模式，哪些不适用。

--服务的主要客户群是哪些

--客户与企业是一种怎样的关系

--最重要的客户是谁

--除客户外还有哪些重要的利益相关者

--为客户提供消费服务的渠道是怎样的

--谁会影响到客户的购买行为

--不同部门对相同客户群的方式是否相同

--未来10年这些客户群是否仍然存在

价值主张：企业通过产品和服务满足客户的什么需求。

--为客户解决什么问题，产品和服务需要达到什么样的要求

--客户对产品和服务的感知价值是怎样的

--企业为客户创造了什么价值？带来了什么益处？企业如何让客户感知到这些益处？

--企业提供的产品和服务与竞争对手有何不同？客户有什么样的替代品？

--企业现行的商业模式完全符合客户要求吗？

价值链：通过哪些流程、活动、资源来实现企业的价值主张。

--产品和服务需要哪些关键资源-人力、物力、财力、技术

--需要完成哪些关键业务、关键能力

--企业的价值链是否充分利用了核心竞争力

--企业有哪些重要合作伙伴，能否为企业提供合作助力

--谁是重要的供应商和合作伙伴，他们可以提供什么贡献

盈利机制：企业的成本构成、利润来源。

--为什么客户愿意购买公司的产品和服务

--企业的主要收入来源是什么

--收入是如何产生的

--客户愿意购买的是什么？

--企业的主要成本构成是什么？最重要的成本动因是什么？

--目前的盈利模式和主要财务风险是什么？

产品想要突破竞争红海，需要突破畅商业模式创新。商业模式创新需要包含有四个要素中两个以上突破。阿里巴巴通过提供商家平台，给万千用户可直接对接的机会。平台通过排名、广告等方式获利。这种电子商务的模式一举颠覆了以往传统商业模式，获得巨大成功。

要进行商业模式的创新必然会面临着三大挑战：

1、跳出本行业的主导逻辑并进行思考是非常困难的事情

2、从商业模式而非从产品和技术上思考绝非易事

3、商业模式创新缺少系统工具

B端硬件产品绝大多数是设备类厂商，行业特征所建立的“潜规则”很难突破行业逻辑而寻求新的模式。商业模式的创新不仅要面对市场挑战，还需要面对企业内部对新模式的阻碍。Nokia的塞班系统倒在了自己建立的功能机帝国中，柯达倒在了一手建立的胶片产业中。

产品商业模式的创新绝大多数是来源于对现有商业模式的模仿和重组。理解原有商业模式的内在构成，基于当前行业特征进行转化、重组和转变，逐步创建出适应本行业的商业模式。企业可以通过转移策略、合并策略、杠杆策略创建新的模式。

转移策略：了解其他行业成功的企业，将该企业的策略转移到本行业中，突破当前行业的常规

合并策略：将几种商业模式合并起来从而创建新的商业模式。这种方式会对模式的规划和执行要求更加高。

杠杆策略：将企业中已经成功产品的商业模式引用到其他产品上。