设备能力分析包括哪几点(企业能力分析包括哪五个战略)

设备能力分析包括哪几点

1、分析项目背景，这部分主要是分析现有制度的不足，并分析本项目的优势，得出本项目确有存在必要性展现具体项目框架，分析项目的具体可行性；

2、分析具体细节，确定主要内容、实施的预期目标、实施的创新点，人员分工，优势等；

3、展现能力的成果，根据能力的不同可以有不同的成果，文科的学生一般是选择发论文或者实践报告；

4、工作分期，分为前期准备工作、中期调查工作、后期整理研究工作，可在指导老师的带领下，由项目参与人整理实地考察的数据和相关信息、绘制图表，并结合实地考察的资

企业能力分析包括哪五个战略

企业资源能力分析
供应能力的强弱将影响企业的发展方向、速度、甚至企业的生存。战略其企业获取资源的能力，直接决定着企业战略的制定和实施。企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。
企业从外部获取资源的能力取决于以下一些要素：
（1）企业所处的地理位置；
（2）企业与资源供应者（包括金融、科研和情报机构）的契约和信誉关系；
（3）资源供应者与企业讨价还价的能力；
（4）资源供应者前向一体化趋势；
（5）企业供应部门人员素质和效率；
企业内部积蓄资源的能力涉及刁业整体能力和绩效，但内部资源的配置和利用则是最基本最主要的。企业内部资源的蓄积包括有形资源和无形资源，他们形成企业的经营结构，企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。
分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：
（1）投入产出比率分析（包括各经营领域）
（2）净现金流量分析；
（3）规模增长分析；
（4）企业后向一体化的能力和必要性；
（5）商标、专利、商誉分析；
（6）职工的忠诚感分析。
生产能力分析
生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。有学者认为竞争能力的构成要素包括以下几个方面：
（1）加工工艺和流程。加工工艺和流程的决策主要涉及及决定整个生产系统的设计。这种决策的具体内容包括：工艺技术的选择，工厂的设计，生产工艺流程的分析，工厂的选择，生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排。
（2）生产能力。生产能力的决策主要涉及决定企业的最佳生产能力。这种决策包括产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排。
（3）库存。库存决策是要确定原材料、在制品和产成品的合理水平。具体的内容包括订货的品种、时间、数量以及原材料的存放。
（4）劳动力。劳动力的决策主要设计工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法等内容。
（5）质量。质量决策是要确保企业生产和提供高质量的产品和服务。具体内容包括质量的控制、样品、质量监测、质量保证和成本控制。以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对生产部门和生产管理进行认真的分析。
下面提供一个生产管理方面的问卷，这些问题可以帮助大多数高层管理者了解生产部门和生产

TPM管理中设备操作人员应具备哪些能力？

TPM管理中设备操作人员应具备哪些能力？
1．全面生产维护
英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维护，又译为全员生产保全。 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维护管理体系。
TPM强调五大要素，即：
——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；
——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；
——TPM由各个部门共同推行；
——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；
——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM)
其具体含义有下面4个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
1．TPM概念
从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM； （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； （3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
2．TPM的起源
TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W•爱德华•德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。
3．TPM的应用
在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
4．案例分析
在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。

什么是设备管理，设备管理包括哪里内容？

从来是会做的不会说，会说的不会做，这话用在从事设备管理的人身上是再合适不过。
有人问我：设备管理要怎么做？
其实，我也不是从事设备管理的，只是在长期企业管理中，特别是从事质量体系策划中有所接触，我就把自己知道的告诉大家，算是做一个总结吧。

一、什么是设备？
设备包括机器、夹具、模具、刀具、样板、木模和计量器具等。

二、如何做好设备的维护保养？
1、企业应建立设备的维护保养制度，定期检查设备的完好状况。
2、对暂时不用的设备，应妥善保存，也应定期维护、检查和校准。
3、对加工关键质量特性的设备，还应特别注意定期检查和调整其精密度，以保持正常的工作能力。
4、设备外观要擦干净。
5、设备机台要整理。

三、什么是计划检修？
实行设备的计划检修制度是排除设备缺陷，恢复性能、精度，达到完好要求的重要措施。1、应根据设备存在的问题，确定修理内容，编制年度和季度的检修计划。
2、检修计划发大修计划、一级保养计划和二级保养计划三种。设备大修由专门的机修车间或委托外厂进行；一级保养一般是在设备运转累计达500小时进行，二级保养一般是在设备运转累计达2500小时时进行。
3、车间主任会同有关部门，对所有设备进行点检，确认是否坏。
4、设备故障率居高不下，电工机修工要执行巡检制度。

四、设备如何管理？
1、要建立健全设备档案。
2、设备管理工作要考核：点检、抢修、跟班、人员配置。
3、机修工的管理：岗位怎么安排。
4、设备组织检查，杜绝事故。
5、设备如何交接要规定。
6、检修部门要有通畅的汇报程序。
7、大工序电风扇、通风机归机修管理，签字领用，丢在角落是浪费。
8、车间不要把问题都推到机修，反思有无操作失误。
9、电子秤不准是个问题，如何校准。

五、设备管理的注意事项：
注意在初次使用前应验证其准确度和精密度，如果在工序控制中使用计算机，还应特别注意对计算机和软件的控制。

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