目标管理理论的理论基础是

目标管理理论的理论基础是

目标管理理论的基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。

目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。

动机激发理论认为：

人的积极性是与需要相联系，是由人的动机推进的。当人产生某种需要而未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态转化为动机，推动人们去从事某种活动

目标管理对企业的重要性

导语：企业要设立目标，实行目标管理，更要根据目标之间的关联关系建立目标体系，健全的目标管理制度必须有完善的目标体系，才能加强彼此之间的联系，发挥出整体力量。目标管理是用系统的方法，将庞大复杂的事情和行为整理为关键性的可控制目标的管理活动，激励所属成员高效实现组织目标的方法。

目标管理对企业的重要性 体现在以下几个方面:

1.是实现企业经营目的、落实经营决策的根本途径

企业方针目标的确定大致经过这样几个环节:第一，要调查企业所处的内外环境，分析面临的发展机会和威胁。第二，要分析企业现状与期望值之间的差距。在弄清经营问题基础上，确定企业中长期经营方针目标。第三，要研究确定实现经营方针目标的可行性方案。

2.是调动职工参加管理积极性的重要手段

方针目标管理的理论基础是系统原理和行为科学;指导思想是从过去的以物的管理为中心转变为以人的管理为中心。企业在推行方针目标管理中，必须以目标来统一全体员工的意志。每个部门、每个成员应根据企业总目标，设立本部门、本岗位的目标，即自我设立目标，实行自我管理，使企业成就和个人成就有机统一起来。因此，方针目标管理制订和实施的过程，就是发动群众参与管理、调动群众的积极性投身管理、依靠群众开展民主管理的过程。

3.是提高企业整体素质的有效措施

方针目标管理通过建立目标管理体系，在规定时期内把企业的力量相对集中起来，为完成当期的企业方针目标进行一系列组织协调和指挥工作;通过全企业自上而下层层保证，形成纵横交织的伞状组织网络;通过pdca循环，以责、权、利相结合的经济责任制作为考核手段，确保方针目标管理全过程的实现。这样做，使企业各项管理工作有很强的向心力和凝聚力，有利于克服条块分割的现象，使企业经营目标明确、重点突出、措施具体、进度落实，使管理处于有序的受控状态，实现高效化、系统化和标准化，促使企业的整体素质不断提高。

怎么建立目标管理 一、确标定责，建立有效的目标管理体系

工作实践使我们体会到，现代企业的经营活动是由总目标、部门目标和岗位目标联系起来的整体。只有把总目标和部门目标有机地结合起来，使之成为一套完整的目标管理体系，才能把企业各个方面的工作合理地组织起来，把企业上下的力量充分调动起来，形成一个为实现企业的总目标密切协作，有组织、有战斗力的群体。对此，在目标管理的确立上，我们重点搞好“三化”。

1.总体目标合理化。结合公司实际，科学合理地制定本企业的卷烟销售、利润任务、省产烟销售、固定资产增值、流动资金充实、费用水平、资金周转、商品库存及专卖管理、安全保卫、精神文明建设等项指标，作为本企业年度总目标，并打印成册，发至所有部门，使广大职工心中有数，目标明确，共同为实现这个总目标尽职尽责。

2.部门目标指标化。把总目标层层分解变成时效明确的小指标落实到所属部门。针对各个部门的不同特点，分别采取了五种目标管理形式：一是对单纯经营的四个批发部实行以“利润定额，完成有奖，超额按比例分成和约束指标只罚不奖”为内容的考核办法，上不封顶，下不保底;二是对既有业务经营任务，同时又兼有管理职能的业务科，实行双向考核办法，既考核利润和省产烟销售指标完成情况，又将其对基层“服务、协调、监督”等项职能进行量化作为约束指标加以考核，只罚不奖;三是对以发展第三产业为主的综合经营部，实行资产承包，核定承包上交基数，超收全留，欠收自补的办法;四是对公司办公室、财务科、专卖科和安保科实行“百分双挂”考核办法，将其各自担负的管理职能进行分解量化，变成硬性指标，并与公司的经济效益挂钩，即60%与分管的工作实绩挂钩，40%与全公司的经济效益挂钩，五是对公司运输车辆实行“单车核算，包死基数，费用自理，超额分成，欠收自补”的考核办法。这样，就使各个部门都有了明确而较为合理的量化指标，为总目标实现奠定了良好的基础。

3.岗位目标具体化。根据烟草行业的特点，结合我们的实际确立了“以岗定人，以岗定责，以责定标，以标定奖”的岗位目标管理考核办法，本着科学、实用、便于操作的原则，按照工作性质和岗位类型，共划分了经理、主任、科长、开票员、保管员等25个岗位，并具体制定了上至经理、下至每个职工，各岗位的职责，上岗条件、考核办法、岗位待遇，共计11大类、198条，达到了岗位明确，标准具体，考核量化，做到了人人有事干，事事有人管，有章可循，奖罚严明，实现了目标系统化、工作规范化、运行程序化。

二、健全机制，促进目标体系的顺利实施

管理目标确定之后，组织好实施便成为决定性的环节。我们围绕总目标的实施，建立健全了企业各项运行机制，重点抓了选用干部、提高全员素质和兑现奖惩三个环节。

1.选好用好干部。目标一经确定，选好用好干部便成为保证目标顺利实施的关键。为此，我们在中层干部的选用上本着“能者上、平者让、庸者下”的原则，打破干部职工界限，不论资历深浅，凭党性选干部，看实绩用干部，把那些责任心强，工作正派，不胡来，懂经济会管理，勇于创新的同志选拔到中层领导岗位，并与他们签“军令状”，与其利益直接挂钩。完成任务的，按该部门奖金总额的5%提取作为职务津贴;完不成任务的，在本部门人均下浮工资比例的基础上再下浮10%，使他们感到目标明、奖罚清，自觉把压力变动力，努力工作，积极进取。

2.提高全员素质。培养干部职工过硬的业务素质和思想素质是实现企业目标的基础。几年来，我们坚持“以人为本”的管理思想，在提高全员素质上舍得下功夫，花本钱。一方面坚持实行择优上岗，对每个岗位都实行公平竞争，严格考核，优胜劣汰，使在岗职工争着干，积极进取，努力向上，以保持不被淘汰，改变了过去“人在岗位心在外”的状态。另一方面，强化全员培训。根据工作性质和人员类别，定期举办培训班。对聘用的中层干部，每年坚持培训两次，重点学习《烟草专卖法》、《领导艺术》、《经营管理学》等方面知识，增长才干，提高他们驾驭管理企业的本领;对重点岗位重点人员进行专业培训，采取以会代训、专题讲座、现场观摩等形式，提高他们的专业知识;对在岗的一般职工，每年进行一次岗位轮训，使他们熟练掌握本岗位的基本技能，胜任本职工作。此外，公司还组织人员外出参观学习，使干部职工拓宽视野，沟通信息，增长见识。

3.严格兑现奖惩。我们对目标管理所确定的任务指标严格考核，把兑现奖惩作为保证目标顺利实施的有效手段。经营单位凡完成利润任务90～99%的不奖不罚，89%以下的按少完比例下浮工资。完成任务基数后，超额部分按三个档次奖励。各职能科室，按量化指标和公司效益计分，满100分的享受全公司奖金平均数的95%，少完1分罚3元，超1分奖5元，采取“逐月考核、季度预发、年终结算”的办法。真正做到把职工的劳动成果、工作实绩与其经济收入密切联系起来。去年，第三批发部和业务科，大胆管理，开拓经营分别超额完成任务的85%和64%，公司按照规定给予了重奖。有个批发部只完成任务指标的40%，按比例如数扣罚了主任及职工的工资。

三、强化监控，保证总体目标落到实处

我们在目标机制的运行中，区别不同时期，不同层次，不同对象有选择、有针对性地加以监控。

1.宏观监控。我们建立了以经理为中心，统一领导，各部门协调联动的指挥系统，做到令行禁止，政令畅通，保证总体目标落到实处。为便于操作监控，公司将各部门指标分别按月进行了横向分解，并采取疏导办法搞好宏观监控。一是运用图表法，将各部门一个时期的计划及其完成情况绘制图表，一目了然地反映各项工作进展情况，通过开展比比看，采取激励措施，促进各部门争先恐后完成目标要求。二是定期召开调度会，对目标实施情况坚持一月一调度，听取部门的工作汇报，对出现的问题及时进行环节上的调整。三是检查指导。公司领导不定期地深入各部门，了解目标实施情况，进行指导。做到放权不撒手，指导不干预，发现问题，及时解决。

2.反馈监控。为及时、真实地掌握各部门目标机制的运行情况，我们充分发挥会计、审计等“仪表”作用，搞好反馈监控。一是实行会计委派制。下属四个批发部的财会人员属财务科编制，由公司派遣，实行垂直领导，交叉管理，在搞好基层财务管理和商品核算的同时，及时地向公司真实、准确地反馈该部门经营状况及资金使用情况，为领导实施有效的监控提供了可靠的依据。二是搞好审计监督。公司组织审计小组坚持每季对经营单位进行以“五查五看”为内容的审计，即查库存结构，看适销率是否达到要求，查卷烟销售，看是否符合专卖政策;查费用开支，看是否有违犯财经制度现象;查应收应付款，看资金占用是否合理;查上缴利润，看是否上缴及时。通过审计，发现问题，及时纠正，把问题解决在萌芽之中，保证了业务经营的健康开展。去年一年，审计发现问题16起，仅资金占用不合理一项达12.5万元。公司及时制订措施，很快使问题得到了解决。三是开展卷烟售后监督。公司制定了卷烟销售报表制度，要求各批发部将卷烟销售数量、品种价格、销售去向等内容，每三日向公司填报一次，使公司既了解了卷烟的销售情况，又杜绝了以烟谋私、卖大户等问题的发生，推动了企业各项工作的顺利开展。

3.随机监控。企业的经营活动是一个复杂多维的整体，各种情况都可能随时发生。因此，必须根据变化了的情况，随时进行调控。我们在目标基本不变的前提下，一方面依市场需求、行情变化、风俗民情为“晴雨表”，调整部门不同时期的计划结构，使之更趋向于符合实际，另一方面对所属部门出现的营业场地搬迁、人员调整、设施更新等情况，进行部门之间的目标调整，最大限度地调动各部门的积极性，以保证总目标的顺利完成。

企业如何建立目标管理： 科学建立总体目标

企业总体目标是企业业绩管理的核心，建立科学的总体目标是企业目标体系建设的关键。

把握基本原则。一是企业年度总体目标源于企业的战略目标。企业的战略目标是企业中长期的发展规划，要保证战略目标的实现，必须将战略目标分解到每个年度去完成，只有这样，企业的战略目标才具有实际意义。年度目标是企业未来一年内的核心工作内容和努力方向，缺乏目标在一定程度上就意味着缺乏核心，可能会导致管理上出现种种问题，诸如管理无序、不负责任、推诿扯皮等。二是总体目标的内容要科学、全面，反映企业的关键业绩指标。企业总体目标核心内容在于投资收益率，实现资产增值。与之相联系的有利润指标、产值或销售收入指标、成本指标、费用控制指标、风险控制指标以及企业文化建设指标等。企业总体目标既要包括现实工作指标，同时也要体现产品研发、市场开发、人力资源开发等保证企业未来发展的指标。三是目标的制定必须是明确的，具有方向性和引导性。如果指导方针不明确，下级主管人员就没有制定出合理目标的依据。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

细化设置步骤。一是管理高层预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案，既可以上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导必须根据企业的长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的`认识，对组织应该和能够完成的目标做到心中有数。二是重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此，在预定目标之后，需要重新审查现有组织机构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。三是确立下级的目标。首先明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要帮助下级制定与总目标发展方向一致并支持总目标实现的分目标。分目标要具体量化，便于考核，要层次分明、突出重点，既要有挑战性，又要有可行性。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的整体实现。四是制订实现目标后的奖惩方案。分目标制定后，上级要授予下级相应的资源配置权力，实现权责利的统一。同时制订出目标完成的奖惩方案，作为目标绩效测量结果的兑现依据。

合理分解总体目标

总体目标制定后，首先要做的就是分解，即将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层级、各部门、各岗位以至具体工作人员，形成目标体系。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。目标分解是否得当，关系到企业行动力、执行力的落实结果。

明确分解要求。目标分解的原则是“纵向到底，横向到边”，要求每个目标纵向都要逐层落实到具体责任人，横向都要覆盖到相关部门，不能出现盲区，要将总体目标进行适当的分解。一是目标分解应按照分合原则进行，将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合要体现总体目标，并保证总体目标的实现。二是分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。三是在目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。四是各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡、并同步发展，不影响总体目标的实现。五是各分目标的表达要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。

制定分解方法。将一级目标(总体目标)分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级分解下去，从而形成一个“目标—手段”链条。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也能落到实处。目标分解过程应遵循SMART原则。“S”即Specific,指明确性，尽可能量化为具体数据，不能量化的目标尽可能细化，同时将细化与配套的处理措施或方案制订出来，这样，下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现。“M”即Measurable，指可衡量性，要把目标转化为指标，指标可以按照一定的标准进行评价。“A”即Attainable，指可达成性，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。“R”即Relevant，指相关性，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。“T”即Time-bound，指时限性，各项目标要订出明确的完成时间或日期，便于有效监控评价。

实现目标过程管理

有了目标，才有行动，目标是行动的指南，完成目标主要靠执行者的自我控制。目标确定后，上级主管人员即可将下级目标实现的控制权力交给下级成员，同时对下级目标的实现过程进行指导，提出问题，提供信息并提供支撑目标实现的相关资源。实现目标过程的管理，要有以下几个基本条件：

要有思想基础和科学管理基础。要教育员工树立全局观念和长远利益观念，正确理解公司和个人之间的关系。各项规章制度要比较完善，信息传递比较畅通，能够比较准确地度量和评估工作成果，这是推行目标管理的基础，需要长期的培训和教育才可以逐步建立起来。

领导要注重发挥引领作用。领导对各项指标要心中有数，如果领导工作不深入，缺乏专业知识，不了解下情，不熟悉生产，不会经营管理，则难以保证目标制定的科学性、合理性，也难以保证对目标实现过程的控制力。在目标设立过程和执行过程中，领导要善于沟通，使大家的方向一致，目标之间相互支持，并授予下级相应的支配人、财、物的权力，充分发挥下属的主观能动性，使目标得以实现。

要逐步推行、长期坚持。推行目标管理有许多相关配套工作，如提高员工的素质，健全责任制，做好其他管理的基础工作，制定一系列的相关政策等，这些都是企业的长期任务，因此目标管理只能逐步推行，而且要长期坚持，不断完善，才能达到良好的效果。

要确定好目标。一个好的目标是切合实际的，是可以通过努力实现的，必须具有关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，还需要数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助上级主管在激发员工的主动性和创造性的同时，还能及时了解整个团队的工作进度，不折不扣地完成任务。

要注重信息管理。目标管理体系中，信息的管理扮演着举足轻重的角色,确定目标需要获取大量的信息为依据，信息工作是目标管理得以正常运转的手段。

方针目标管理的理论依据是什么？

作为一种科学管理的方法，方针目标管理具有以下特点:
(1)强调系统管理，它层层设定目标，建立目标体系，并且围绕企业方针目标将措施对策、组织机构、职责权限、奖惩办法等组合为一个网络系统，按pdca循环原理展开工作，重视管理设计和整体规划，进行综合管理。
(2)强调重点管理，它不代替由标准、制度或计划(如生产计划)所规定的业务职能活动，它不代替日常管理，只是重点抓好对企业和部门的发展有重大影响的重点目标、重点措施或事项。其他则纳入到按职能划分的日常管理中去。重点目标主要指营销、能耗、效益、安全、质量改进、考核等。
(3)注重措施管理，管理的对象必须细化到实现目标的措施上，而不是停留在空泛的号召上。为此，要切实将目标展开到能采取措施为止，对具体措施实施管理。
(4)注重自我管理，它要求发动广大职工参与方针目标管理的全过程，而不是仅靠少数人的努力。并且还为企业各级各类人员规定了具体而明确的目标，从工人到管理人员都要被目标所管理。同时，又要为完成目标而努力调整自己的行为，实行自我管理。
向左转|向右转

如何在企业中推行目标管理考核法

一、目标管理法的理论基础
1、动机激发理论
这个理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目标前进。目标管理法就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使企业目标与个人目标尽可能地结合，以激发动机进而引导人们的行为，去完成企业的整体目标。
2、人性假设理论
目标管理法把人看作是“社会人”，从“社会人”假设出发，要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。也就是说，要把重点放在关心和了解人的需要上，提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，培养和形成员工的归属感和整体感，实行参与式管理。
3、授权理论
如果目标定出后，上级不能根据目标需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那么仍然不能达到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。因此，授权是提高目标管理效果的关键。
二、目标管理法的推行程序
推行目标管理法的流程如下所示：
1、企业经营环境调查
这是企业目标确立的依据----目标确定得明确、合适与否，取决于企业管理人员对外部环境的评价是否准确，以及对内部环境的分析是否完整、透彻。外部环境可以分为总体环境和运营环境，前者包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，后者一般考虑产业、竞争地位、市场需求、融资、劳动力等要素；内部环境则主要分析营销功能、理财功能、生产经营及技术功能、人员功能和组织管理功能。
2、初步在最高层设置目标
在内外环境分析的基础上，确定企业的宗旨或使命以及战略目标。经营宗旨是企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业各项活动的最终依据，通常是一个试图抓住企业想要做的事的本质的文件，内容一般包括企业的基本产品、市场和技术、经营目的、经营哲学和自我评价。战略目标是企业经营宗旨的具体化，在企业整体的高度上告诉全体员工：如何运用本企业的资源，才能在最大限度地利用环境提供机会的同时，使环境对企业造成的威胁降到最低。
3、设置部门和员工的目标
在确保企业经营宗旨和战略目标传达给下级后，由上下级一起工作来设置下属人员的目标，经过可行性论证后，就作为部门和员工的工作目标。
4、反复循环修订
目标的设置不仅是一个连续的过程，也是一个相互作用的过程。下级的目标可能会影响相应的组织结构和上级的目标，企业战略和上级的目标也会影响下级的目标。从最高层开始确定目标再分派给下属，或者从基层开始，都是不合适的。实际上，二者应以战略目标为导向，在相互作用过程不断反复循环地协调，最终趋于一致。
5、目标的实施
企业的目标体系一经确定，企业上下应该协调一致，对自己所承诺的目标负责，把目标付诸实施。在这一过程中，要做好准备工作，建立目标责任制，进行检查和监督，并且及时地反馈信息和协调沟通。
6、目标成果的评价
这是要建立统一的评价标准，评价各层次、各部门及个人目标的完成情况，从而确定奖惩以激励员工，同时为下一个目标管理循环打下良好的基础。
三、推行目标管理法应注意的问题
首先，在目标表述上，应该注意以下几个问题：
1、适应性。各个部门、员工的目标，应当与企业的经营宗旨和战略目标相一致，是使每个目标的实现都朝着企业总体任务的实现前进一步。
2、激励性和可实现性。各项目标中规定的任务难度要高到让部门和员工感到具有挑战性，但又不能高得无法实现。当然，目标也不能低得令人失去兴趣。
3、易理解性。确定的目标，应该具有单一的、明确的主题，明确希望取得的成果，不易产生误解，容易被记住。
4、可度量性。目标必须是可以跟踪进展情况，让每个人的工作与目标联系在一起。一般来讲，要尽量数量化，以便对目标的实施结果进行考核。
5、时间性。目标必须明确具体地说明将在何时达到何种结果，明确完成目标的时间期限。
6、周知性。要使目标能够张贴、印发，供大家阅览，让目标众所周知。
其次，要以系统观为指导，形成一个有层次、多样化的目标体系：
1、层次性。既有企业宗旨、战略层次的目标，又有具体目标以及分公司、部门和单位目标，同时还要有个人目标。
2、整体协调性。需要的是一种互相支持的目标网络，个人利益（目标）应当服从企业目标，短期目标要服从和服务于长期规划。如果各种目标不能相互支持和相互联结，甚至是相互干扰，那将是一场灾难。
3、多样性。目标层次体系中的每个层次的具体目标应该是多种多样的，从不同角度、侧面共同促进企业整体目标的实现。
4、灵活性。企业的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，各项目标应当能够随着情况的变化而相应地调整。根据一些企业的经验，尽量减少副作用，同时能使目标具有灵活性的较好方法是不改变整个目标，而只是对目标的水平进行调整。
四、对目标管理法的评价
任何事物都是利弊兼备的，目标管理法也不例外。了解其利弊，目的在于兴利革弊，把优势尽可能充分地发挥，而将弱点抑制到最低限度。
（一）优点
1、促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。
2、有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。这条原则的实施，常常使我们发现组织的缺陷----授权不足与职责不清。此外，目标管理法是促进分权管理使组织具有弹性的最好办法。
3、能够启发自觉，激发员工的积极性，具有激励作用。由于目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的地位和作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持。通过目标和奖励，将个人利益和企业利益紧密联系在一起，这时他不再是只听从命令、等待指示的盲从的工作者，而是一个可以自我控制的在一个领域内施展才华的积极工作者。
4、促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。
5、展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。
（二）弱点
1、目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。
2、对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。
3、给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。 此外，目标管理法在推行过程中，往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分使用定量目标，在不宜定量的领域也力图使用数字，从而降低了目标的等级；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。总之，目标管理强调的是设置目标，期望以目标来促进员工的自我管理、自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业融为一体。同时，目标向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分。因此，尽管推行目标管理存在某些危险和困难，它仍然成为当今世界上较为流行的一种管理方法。

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