怎样调动员工的主观能动性

怎样调动员工的主观能动性

调动员工主观能动性的方法：

1、充分了解每个员工的工作状态和心理状态，在工作上做到了解，包容员工，并积极沟通。

2、因势利导，对新员工要循循善诱，在思想上促进与企业核心价值体系同步。

3、管理者充当教练的角色，告诉员工基本原则和过程，而不是只要结果不问过程的极端管理。

4、充分让员工参与企业管理，互动起来，让员工看到自己的价值和工作的希望。

5、让员工自我探索上进，遇到困难另辟蹊径，同时推动其他员工，不断探求自己的方向。

6、根

如何有效激励员工，提升员工的主观能动性

管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。
一、影响激励的主要因素
纵观佛鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论，我们不难发现员工工作努力程度的大小，取决于员工对奖酬价值的主观评价，以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况。一个员工的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素。
首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。
其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。
最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。
很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。
二、员工激励应注意的问题
1.激励不等于奖励
很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。
在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化;对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。
2.精神激励不容忽视
提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”
客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。
3.平均分配等于无激励
有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。
一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。

如何提高员工的积极性，让员工主动思考

要持续提升员工的工作积极性,我认为应从以下四个方面进行思考：
1 职业生涯设计是前提
为员工设计职业生涯就是由组织将企业战略、人力资源现状、实现企业战略所需人力资源的素质要求和技能结构,与员工的个性特征和所学专业结合,发现员工的才干和能力,为员工选择合适的岗位,使人尽其才、才尽其用,激发员工的工作热情,实现企业的目标,使员工和组织达到“双赢”。
首先,打通员工晋升通道。坚持凡进必考的原则,使员工从一开始就树立公平竞争的意识。被招录员工在进入企业时可以看到每个岗位类别都有通过绩效考核进行升级升档的空间,并能实现“岗变薪变”,使员工十分明确薪酬的提升空间和职业发展通道。在提拔中层干部时引入竞争机制,采用公开选拔、竞聘上岗、择优聘用等方式,制定公平、公开、公正的游戏规则,使德才兼备的优秀员工逐步走上领导岗位,实现员工工作有舞台、发展有空间。
其次,科学设置岗位类别。根据企业特点将岗位划分为管理、技术、业务、操作等不同类别,由低到高地设计岗位工资和绩效工资系数的薪级薪档,明确岗位的名称和数量,岗位等级与任职要求,做到按需设岗、竞争择优,分类管理、明确职责,严格考核、落实报酬。同时,建立岗位信息数据库,为岗位空缺和变动拟订增补计划。
第三,建立持续培训机制。学习培训的机会在员工心目中占有非常重要的位置,为员工创造培训机会是企业应尽的责任。因此,要让员工在繁忙工作的同时有机会学习、思考和交流,不断提升业务素质和综合能力,提高工作热情和自主性,更好地适应岗位和工作需要。
2 管理者能力水平是关键
管理者要善于知人用人,有高尚的人格魅力,善于营造良好的工作氛围,成为员工内心认可和钦佩的具有带领团队取得工作业绩的能力和水平的精神领袖,这对持续提升员工的工作积极性起着至关重要的作用。
首先,有高尚的人格魅力。一名优秀的管理者,要具备决策力、创造力和应变力,有包括自知和自信、意志和胆识、宽容和忍耐、开放和追求的智慧和胸襟,潜心做事、低调为人、以身作则的品格,对员工产生潜在的培训引导作用。要本着关心爱护员工、以有利于员工成长进步为出发点,辅导、支持和帮助员工实现人生价值。
其次,善于知人用人。管理者不是全能,不可能亲历亲为做每件事,而是善于把合适的人放在合适的位置,通过适当授权和把握关键,既让员工独挡一面开展工作,又适时引导保持正确方向。具体讲,就是在布置工作任务时,明确工作内容、责任人和完成时间,避免员工之间产生责任推诿。同时,要时刻关注员工的执行和进展情况,对员工在工作中遇到的问题和困难给予及时帮助,激发员工的工作热情。
第三,善于营造良好的工作氛围。真诚平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础,因此,一方面,管理者要善于在组织内部搭建沟通平台,加强团队协作。职务高低只是分工不同、权责不同而已,组织内部应提倡相互信任、相互帮助和相互尊重的氛围。当员工反映问题或提出建议时,上级领导应该虚心聆听,解惑释疑,对合理建议及时采纳,对不合理建议说明理由,引导员工达成统一认识。另一方面,要客观、公正地对待员工。客观公平的环境会让员工产生信任感和安全感,因此,管理者要敏锐觉察员工的情绪状态,了解并适当满足员工需求,让员工感觉自己所从事的工作是团队不可或缺的重要环节,使员工对自己的付出和回报产生认同感,增强团队的凝聚力。
3 绩效考核是手段
通过绩效考核,奖优罚劣,使先进员工有成就感,落后员工有危机感,在组织内营造良好的比学赶超的正确导向。
首先,对员工进行合理分工。岗位设置虽然科学合理,但有时因为常规性工作与一段时期的重点工作的要求不同,会带来工作量的差异,可能出现忙闲不均的情况。因此,要对员工根据岗位要求和工作实际进行合理分工,有意识地锻炼培养员工的综合能力。针对工作量较大的员工适当减压,对工作量较小的员工适当加担,避免出现有的员工因工作量过度饱和缺乏活力,有的因工作量不饱和缺乏动力的现象。在年底述职测评时,让每位员工都能总结出一年来工作取得的成绩和进步,这本身对员工就是一种激励。
其次,考核的标准和内容要尽量科学合理、有说服力。坚持定量和定性考核结合,对员工的业绩、素质、协调沟通、廉政建设等情况进行综合考核评价,合理设置领导评价、员工互评的分值比重,防止以偏概全,减小员工为了维护自身利益可能出现的给别人打低分的影响程度。奖励方式如发奖金、发证书、提供培训机会、授予更重要的工作以进一步给员工挑战自我的机会等都可以激发员工的成就感,对企业的归属感和愿意为企业创造更大价值的主观能动性。如果考核结果不能使员工对自己的付出和回报产生相对公平感,不能较客观公正地评价员工,就会引起员工内部不和谐,挫伤员工的工作积极性。
第三,慎用处罚手段。有奖就有罚,处罚是对不良行为进行否定评价,使其受到政治或经济上的损失而有所警戒。但处罚应分清责任和原因,要合规合理,以帮助教育为主,不搞全盘否定。运用管理学中著名的“三明治技巧”, 在批评员工时,把询问、忠告、要求、引导的话语放在中间说,把理解、肯定、鼓励、关心的话语放在前后说,充分运用肯定赞扬的效力来达到批评指正的目的。处罚得当,能和正面表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效;处罚不当,会引起内部矛盾,甚至可能造成人才的流失。
4 企业文化是支撑
企业文化是企业可持续发展的重要因素,是理念形态文化、物质形态文化和制度行为文化的综合体。要持续提升员工的工作积极性,就要发挥企业文化的支撑作用。
首先,企业文化要满足员工的精神需求。美国心理学家赫茨伯格认为物质需求的满足是必要的,但作用是有限的、不能持久的,虽可以提高员工的工作满意度,但未必能导致人的积极行为。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是从人的内部进行激励,恰当的精神激励比物质激励更有效、更持久。因此,企业文化要发挥内在激励作用,满足员工的精神需求,提升员工对企业核心理念的理解和认同度,使其产生归属感、自尊感、成就感和幸福感,激发人的动机和潜能。
其次,发挥企业文化对制度执行的补充功能。规章制度规定了员工必须遵循的行为方式、程序及处理各种关系的规则,对员工起着硬约束作用。由于在实际工作中,制度很难完备或者在执行中缺乏监督,制度执行率较低的情况时有发生。优秀的企业文化将对制度、流程的监督作用产生补充作用,文化的影响被放大,用文化观念引导员工自觉遵守企业规范,实现一种更行之有效、全方位的约束。
第三,将企业文化与员工的个人发展紧密结合。国内的企业文化大多是通过聘请专业咨询公司开展调查和策划,并根据企业领导的经营管理理念进行提炼、扩展和延伸而成。通过长期的自上而下的宣贯、培训让员工产生认同感。企业文化在员工中要真正实现内化于心,需要将企业文化中的价值观、愿景、使命等核心内容与员工的个人发展和切身利益紧密结合,成为员工职业生涯和人生目标的思路和行动指南,使员工在企业文化建设中由被动变为主动,产生极大的满足感、荣誉感和责任心,达到员工个人目标和企业战略目标的有机融合,促进企业的可持续发展。

如何在工作中发挥主观能动性

由于社会制度的不同，周围环境的差异，每个人的主观能动性未必都能得到比较充分的发挥。
1.主观能动性的发挥受客观规律的制约，要正确发挥主观能动性，就必须按客观规律办事。是否按规律办事，决定着发挥主观能动性能否收到积极的效果。按规律办事的程度，决定着发挥主观能动性收到积极效果的程度。越是按规律办事，收到的成效就越大，甚至达到“事半功倍”；尊重或掌握规律的程度越差，办事的成效也就越差，常常是“事倍功半”。尊重客观规律是发挥主观能动性的基础和前提，任何夸大主观能动性的做法都是错误的。做任何事情，如果不尊重客观规律，盲目的发挥主观能动性，必然会劳而无功。主观能动性的发挥虽然受到客观规律的制约，但这种制约恰恰要求人们积极地发挥主观能动性，努力去掌握规律和利用规律。那种认为客观规律会妨碍人们发挥主观能动性，人在规律面前无能为力，从而放弃主观能动性的观点，也是错误的。
2.客观条件同样始终制约着主观能动性的发挥。当条件不具备时，不要勉强去做那些确实办不到的事。如果从现有条件出发，能够改变不利条件，创造出新的有利条件，从而办成某一件事，就应该发挥主观能动性，努力这样去做。事物都处于普遍联系之中，与一切事物相联系的周围那些事物，是该事物存在和发展的条件。要认识事物和改造事物，就必须用一定的条件作用于该事物。客观条件是人们发挥主观能动性的基础和前提，不顾实际条件任意发挥主观能动性的做法是错误的。客观条件虽然制约着人的主观能动性，却又给人发挥主观能动性提供了广阔的余地。人的主观能动性能够分析条件，发挥有利条件的作用，限制或排除不利条件的影响，以达到实践的最佳效果。那种认为客观条件会妨碍发挥主观能动性，人在客观条件面前无能为力，从而放弃主观能动性的观点，也是错误的。
3.主观能动性的发挥还受一系列主观因素的制约，要正确发挥主观能动性，就必须不断积累正确的主观因素。人的主观能动性是随着学习和实践的积累而不断增强。这些不断增强的因素，就成为制约主观能动性进一步发挥的主观因素，它包括许多方面，如观念、能力、方法和身心健康的程度等。积累起来的主观因素越正确，越有广度和深度，就越有利于进一步正确地发挥主观能动性。既然主观因素制约着能动性的发挥，就应当自觉地总结经验，不断排除错误的主观因素，积累正确的主观因素，在认识世界和改造世界时取得更大的成绩。
4.发挥主观能动性的价值观问题，是一个十分重要的问题。当人们发挥主观能动性、想问题做事情时，必然对于想什么和做什么作出选择。这里就有一个按什么价值标准选择的问题。价值标准不同，认识活动和改造活动的价值取向就不同。必须坚持正确的价值观，使主观能动性的发挥有益于国家，有益于社会。
5.人们在认识世界和改造世界的过程中，必然会遇到种种困难、挫折，甚至暂时的失败，这就需要有坚强的意志和十足的干劲，需要充满活力的精神状态。精神状态即决心、意志、干劲等。积极主动的进取精神，吃苦耐劳的牺牲精神，百折不挠的坚强意志，孜孜不倦的务实态度，都是人的主观能动性的重要表现，这些精神状态贯穿于人们认识世界和改造世界的活动中，对这些活动的导向与选择、激发与抑制、控制与调节有着巨大影响。激情可以爆发出智慧的火花，可以坚定意志，焕发出惊人的力量。意志是一种支撑力和推动力，人们在工作中满怀十分强烈而持久的激情，就会全身心地投入艰巨的事业，从而取得成功。
总之，在认识世界和改造世界的过程中，既要尊重客观规律，更要发挥主观能动性。只有把发挥主观能动性同尊重客观规律、正视客观条件结合起来，以客观规律为指导，发挥主观能动性，利用已经有的有利条件、创造新的有利条件，才能在认识世界和改造世界的过程中不断前进。

在公司的管理中，如何提高员工的主观能动性？

提高企业员工的积极性。我认为核心是：生存；内部驱动功率； 外部驱动功率。收入是生存保证，如果每天回家，总是计算抵押贷款的月亮，还压缩了本月举行的学生聚会的基本支出，更不用说父母“享受” 。每天，我都要支付日子，你能有力努力工作吗？积极的热情被放置在寻找更高收入的途中。难怪发达国家的牛企业，技术是如此开发。人民的收入水平是如此之高，他们擅长进行研究，我怎样才能“不开心”，甚至做世代？但它在中国吗？研究人员的收入水平相当低，它不会强迫岗位，它会迫使一生，并没有上升到领导地位，几乎没有可能转向。“成就感”是内部推动“成就感”是人类的基本需求。

在公司的管理中，提高员工的主观能动性应该以人为本，重视工作人员主体倡议的业务管理，注意人们有能力，并有创造力。企业应该坚持“以人为本的管理模式来最大限度地发挥主观倡议，发挥自己的创造力，让员工的团队荣誉和公司的家园加深。当员工当员工感受到荣誉和耻辱时，当员工拥有本公司的所有者时公司，即使该公司面临困难。他们将积极开展内部工作，有意识地承担责任，企业内部之间的和谐。

注意工作和我经常听到一些经理讨论如何使员工努力工作，但很少听取他们如何仔细研究他们如何履行对员工的义务。包括工作，支持，服务提供的指导，更多员工关系管理目标无法谈论生活；我经常听到关于其他部门的直线经理的投诉不与自己的部门合作，特别是彼此。推动，低效率，效率较少，但我们很少考虑如何与他人合作。想象一下，为什么我们不会从自己的角度改变服务概念，

在公司的管理中，提高员工的主观能动性领导应该先反省自己。首先让别人满足，做福家主义者和倡导者吗？作为经理，我们在它中发挥了什么作用？为什么不能成为公司的发言人，促进企业文化，但只是抱怨？当您听到消极，消极或通常被称为所谓的员工时，为什么我们不能从公司的角度支付，从积极的角度来看，从一个积极的角度来看，为了解决它，它是一种传播。这些问题可能是敏锐的，但这种反思将对我们有帮助，并进一步认识到员工关系管理的目的。换句话说，员工关系管理的目的是我们的管理，必须首先清除和澄清问题。

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