对责任成本的认识(财务会计论文选题？)

对责任成本的认识

责任成本是以责任为中心为对象所归集的可控成本。所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。

从成本发生地点来看，责任成本以下两种形式：

1、本责任中心所发生，并且能够为该责任中心所控制和影响的成本。

2、发生在其他部门而应由本责任中心承担的成本，但不为该责任中心所控制和影响的成本。一般是指本责任中心的其他部门所提供的材料、半成品、机械费用、劳务费用及其他相关费用。

财务会计论文选题？

会计毕业论文的题目怎么选会比较好写呢?下面是我带来的关于的内容，欢迎阅读!

1. 对成本开支范围的再认识

2. 实行成本控制，努力降低成本

3. 对固定资产折旧问题的探讨

4. 如何确定资产价值的研究

5. 论低值易耗品和包装物的摊销

6. 原始凭证失真及解决办法

7. 对商品购进和销售入账时间的研究

8. 关于企业的或有负债

9. 对商品销售成本结转方法的探讨

10. 关于股份制企业的账务处理

11. 谈谈加速折旧的原理及其方法

12. 浅谈所得税的会计处理

13. 企业集团合并报表主体界定及其方法探讨

14. 股票股利及其会计处理

15. 债务重组会计研究

16. 非货币 *** 易会计研究

17. 租赁会计研究

18. 投资会计研究

19. 试论人力资源会计

20. 期货会计探讨

21. 减值会计研究

22. 试论成本决策在产品开发中的作用

23. 经济订货批量分析在工业企业中的运用

24. 固定成本与变动成本问题的研究

25. 成本—销售量—利润相关分析

26. 责任会计与经济责任制

27. 对责任成本的认识

28. 论制造成本法与完全成本法的区别和联络

29. 浅谈目标成本管理在现代企业管理中的作用

30. 加强成本专案变动分析，降低产品成本

31. 试述成本管理在企业管理中的地位和作用

32. 试论责任会计制度的内容及其建立的必要性

33. 浅谈差量分析法在生产决策中的应用

34. 试论安全边际率分析法的应用

35. 机会成本在企业投资决策中的作用

36. 试论现代管理会计理论体系

37. 如何加强非商品流动资金的管理

38. 企业财务结构比较分析

39. 论资金利用效果的分析与考核

40. 关于商业企业流动资金周转率计算

41. 试论企业亏损的内因分析与治理对策

42. 对无形资产管理的探讨

43. 试论货币时间价值在企业投资决策中的意义

44. 加强财务管理，提高企业经济效益

45. 加速企业资金周转的途径与措施

46. 遵循资金运动规律，加强企业财务管理

47. 试论利润预测与计划

48. 论筹资风险与对策

49. 论无形资产投资预测与计划

50. 财务管理的目标取向

51. 财务管理的模式选择

52. 试论应收账款审计的要点与方法

53. 降低注册会计师法律风险诌议

54. 浅谈注册会计师审计的独立性

55. 关于现代企业内部控制制度的研究

56. 新会计法实施后企业内部审计

57. 企业负债筹资风险的分析与防范

58. 企业长期投资决策中现金流量的识别

59. 成本管理观念的更新与成本控制新思路

60. 企业赊销活动财务管理对策

61. 财务目标的滚动控制和弹性控制

62. 浅谈企业筹资风险产生的根源

63. 浅析上市公司的财务欺诈

64. 浅谈财务管理中如何体现谨慎性原则

65. 期权原理及其在企业投资决策中的应用

66. 企业失败的财务理由探索

67. 浅谈现金流量表如何反映企业财务管理中存在的问题

68. 财务管理的经营风险分析

69. 浅谈互连网对财务管理的影响

70. 浅谈中小企业内部控制的建立

71. 浅谈成本控制与财务管理目标

72. 人力培训的成本分析

73. 净利润与现金流量差异原因分析

74. 论电子商务时代的财务管理

75. 中小企业专案投资的决策分析

76. 对知识经济时代投资融资管理问题的思考

77. 上市公司股利政策探讨

78. 营销财务分析

79. 浅议会计报表附注对于财务分析的影响

80. 企业兼并中的财务协同效应

81. 电子商务冲击企业现金管理

82. 电子商务对财务管理方式的影响

83. 集团公司的投资控制策略

84. 谈流动比率的局限性及其改进

85. 企业资产潜力分析

86. 高新技术企业成本管理特点分析

87. 论作业成本管理的核心价值

88. 应用权变法则处理财务管理中的问题

89. 建立预算资金行业财务管理中心及其模式探索

90. 浅论财务管理在提高投资效益中的作用

91. 浅析上市改组企业的并账与分账

92. 上市公司审计质量研究

93. 国有企业经营者任期经济责任审计内容和评价方法研究

94. 审计风险的研究

95. 民间审计法律责任问题研究

96. 关于经济责任审计若干问题的探讨

97. 注册会计师审计风险研究

98. 论企业的内部控制制度

99. 证券市场会计资讯披露及独立审计研究

100. 审计专业判断研究

101. 会计报表审计风险分析及防范研究

102. 注册会计师审计失败问题研究

103. 在现代企业制度下加强企业集团的内部审计工作

104. 舞弊性财务报告及其审计研究

105. 审计职业判断业绩评价

106. 我国上市公司会计资讯低透明度的独立审计研究

107. 论电子商务时代的网路审计

108. 审计风险管理模式及其分析

109. 合并会计报表审计初探

110. 证券市场上注册会计师的民事责任探讨

工程成本和责任成本两者区别

责任成本是在工程施工之前，按照实施性施工组织设计和工程所在地价格水平，应用相关定额和费用标准对项目施工活动中将要发生的成本费用进行预测和控制。工程成本指某一项目在任务实际完成后，通过审验单位验收合格，再通过审计部门审核后，所关联项目成本的总和。

责任成本分析的特点和方法是什么

责任成本分析的特点
由于责任成本与传统的产品成本具有一些显著地区别，因而使得责任成本分析具有以下特点：
1. 以责任层次为分析对象
责任成本与产品成本最根本的区别在于：它不是按产品轨迹成本，而是以责任单位为核算对象来归集和分配生产费用，因而责任单位是承担费用的客体。责任成本按其核算原则的要求，必须在企业内部按照责任单位分类，按照生产经营组织系统确定责任成本的层次，建立责任成本中心（所谓成本中心是指对成本负责控制和保证其完成的责任单位）并按责任的归属传递成本信息，因此，责任成本分析就必须按责任层次来进行。在企业中，责任成本的层次，有的可以分为四级，即厂部→分厂→车间→班组；有的可以分为三级：厂部→车间→班组；有的可以分为二级，即厂部→班组。
2. 差异分析要定量化，责任要具体化
在实行责任会计时，要求按责任中心来重编预算。按责任中心来落实企业的总体计划，称之为责任预算。责任预算的目的是使各责任中心的管理人员明确预算期应付的责任和应控制的事项。因此各成本中心编制的责任预算也就成为该责任单位的预期目标。在预算期末，通过预算与实际的分析比较来控制和考核各中心的经济活动和业绩。由于企业生产经营活动的复杂性及许多不确定性因素的存在，使得成本中心归集的实际责任成本与预算责任成本会有一定得差异。成本差异形成的原因是多方面的，而且它又是评价成本中心业绩、确定责任功过的重要依据，因此必须对其进行准确的计量并加以数量化的分析，以便确定具体的责任承担者。
三、责任成本分析的方法
责任成本分析包括定量分析与定性分析两方面。责任成本的定量分析，即从数量方面比较、确定实际责任成本与预算责任成本之间的差异，并分析形成差异的原因。
但责任成本分析的特点，决定了其成本差异分析应按责任层次进行，这就需要确定各层次的责任成本。以下分别说明它们的计算方法。
从上述公式可看出，各责任层次中责任成本差异的出现，不仅取决于本责任层次可控间接费用的节约或超支，而且与其所属下一责任层次的责任成本升降有关。责任层次的可控间接费用通常是指本层次管理人员的工资、本层次共同使用的固定资产折旧及其他可控制的费用。

对工程项目责任成本管理与控制的探讨？

对工程项目责任成本管理与控制的探讨具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。
1 传统的成本管理存在的主要问题
在市场让利竞争日趋激烈的情况下,建筑施工企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而企业能否获得较大的经济效益,关键在于有无低廉的建筑成本。因此,建筑施工企业必须加强对项目成本的动态控制。近年来,尽管建筑施工企业在建筑工程项目成本管理方面取得了一定的成效,但还存在不少问题。主要问题如下。
1.1 成本管理行为存在较大的盲目性
我国许多的国际国内承包企业,往往在工程中重质量、重技术,轻管理、轻成本控制,工程财务多实行记账式管理,不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者,容易造成工程成本失控。有的工程完成后不进行成本分析总结,亏损不知亏在何处,赚钱也不知赚在哪里,自始至终是一笔糊涂账。有些项目经营管理者虽注重在实践中节约成本,处处想着省钱,但未能有意识地制定系统的合理控制依据,控制过程缺乏科学性持续性,控制结果也不能进行科学准确的评价。因此,其行为在某种程度上带有盲目性。
1.2 从事成本管理的项目管理人员存在一定的道德风险
从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发,故意违反成本管理的有关规定。例如:项目管理乏力,项目与项目之间成本分配不合理,乱挤、乱摊成本费用,经常是拆了东墙补西墙;有的项目经理为了执行起来相对风险少,压力小,往往尽量加大成本,目标成本中水分含量大;在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中,少数人内外勾结以种种手段损公肥私,牟取现金或实物,增大了项目成本。
1.3 忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保护和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有较大提高,但为提高工程质量所付出的质量成本增加了,经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
1.4 缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制
坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应,以至于无法考核其优劣,以致于出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
2 工程项目的责任成本管理
2.1 责任成本管理的概念
所谓项目责任成本管理,是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算,然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施,节奖超罚,从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来,以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。
在上面的项目责任成本管理体系中,项目管理部是责任成本的主要承担者,对项目成本总体承包,全权负责,并按责任承付一定的风险抵押金。项目部属下的各单项工程的执行经理部及施工班组则为责任成本分中心,对所承担施工环节的成本控制负责。项目经理及专业管理人员实行定额(或定时)效益工资制,由公司专业部门按季度进行考核。
对工程项目实行责任成本管理,可以促进全体职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重产值不重视效益的现象,扭转要我算变成我要算,增产节约,不断提高经济效益;可以提高全体职工的全面管理意识,从而达到提高工程质量,加快工程进度,确保安全生产的目的,正确出来成本与质量、进度、安全等的关系;可以调动全体职工的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。
2.2 主要责任成本的确定
2.2.1 人工费的确定
工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民建队伍。企业员工一般都是长期固定的职工,享受工资、福利等固定不变的经济收入,并没有打破大锅饭。因此应首先改革现有的分配制度,现有的分配制度是一线工人高,而有技术的工人和管理人员工资偏低,所以要提高技术工人工资比重,一线工人实行计价工资;其次,鼓励工人学习技术,并定期培训,激发工人学技术的积极性。民建队属于社会劳动力,严格按市场规律进行优胜劣汰,等价交换,劳动者按劳取酬。工程项目开工前,将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序,根据劳动定额计算出人工费,经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队,同时签订施工责任书,明确完成成本指标的要求和考核办法。这样就可以控制人工成本发生额。
2.2.2 材料费的确定
在项目实施中,加强对物资材料的采购及管理,对大宗材料实行招标采购,择优定价;对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度,防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制,减少损耗,节约投资。对工程使用的辅助材料要采取限量控制,根据经验测算,按定额计算的辅助材料同实际所需的材料有一定的差别,控制和管理好此项费用尚有节余。
2.2.3 质量成本的确定
一般情况,质量保证成本与质量水平成正比关系,即工程质量水平越高,质量保证成本就越大;质量事故成本与质量水平成反比关系,即工程质量水平越高,质量事故成本就越低。施工企业应该追求的是质量高成本最低的最佳工程质量成本目标。质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程,它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域,将质量成本控制目标层层分解,实行归口分级控制,落实控制计划,结合具体情况,制订措施,实施控制。
2.2.4 机械费的确定
机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费支出,应指导项目合理安排施工生产,督促项目加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;协助项目加强机械设备的调度工作,尽量避免窝工,提高现场设备利用率;监督项目加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置;协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量。
2.2.5 施工方案的优化与动态控制
工程公司对项目部的整体性施工组织方案实行审批制度,项目整体施工组织方案必须在专家会审的基础上,经工程公司审批后下达,经工程公司审批后的施工组织方案是编制项目责任预算的法定性文件,未经工程公司审批的施工组织方案一律不能做为编制项目责任预算的依据。项目部应成立施工方案评审小组,具体负责施工方案的优化改进工作。项目部应在公司批复的整体施工组织方案的基础上对每一个单位单项工程编制具体的实施性施工组织方案,经项目总工审核,指挥长审批后,交由各责任中心组织实施。项目部下达的单项单位工程实施性施工方案是编织方案的基础上结合现场实际,本着合理节约成本的原则做进一步的比较优化。
由于项目部方案优化而节约的成本,形成项目调控基金,并对相关人员进行奖励,责任中心自身方案优化节约的成本,形成本中心的责任利润。
3 责任成本管理的动态控制
工程项目责任成本控制的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理、降低成本,提高经济效益。
3.1 科学测定工程成本
工程中标后,要科学地、实事求是地确定责任成本,其具体步骤是:第一,要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后,应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员,对工程所处的环境展开调查,收集资料,然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析,与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二,要编制成本计划。在项目的工作展开后,要在确定该项目标准成本的基础上,对各项费用的发生加以监督、限制和引导,从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理,及时发现和纠正脱离标准成本的偏差,以保证项目成本目标的实现。第三,要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现,必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解,形成责任预算,然后对责任预算的执行情况进行计量和记录,定期作出业绩报告,以便于进行评价和考核,同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。
3.2 进行成本核算,及时反映责任成本控制情况
成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段,反映现场管理水平;另一方面作为与承包人兑现的依据,因此必须及时进行。
根据实际完成施工情况,计经部门审核结算项目。对未经立项追加的项目一律核消;对完成定额假象(即未完成工程全部工序)的项目核减未完工序费用,或直接核消,待全部工序完成后再结算;对已完工未报的项目(列有责任成本或追加成本)进行增列,防止下月或再下月补报已完项目而可能造成的重复结算。结算项目确认完毕后于每月28日提供给技术部门。
根据设计图纸或修改设计图纸数量,技术部门审核完工工程数量,不得因实际施工数量(除封底砼外)而改变设计数量,也不得加损耗数量,必须严格按设计图纸进行核定。数量核定后,于每月30日提供给劳人部门。
根据责任成本、追加责任成本及修改成本的成本单价,劳人部门汇同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。结算时对未修改的单项工程一律按责任成本或追加成本单价执行,修改项目按修改成本单价执行,工料机分项结算于下月2日完成。
3.3 认真做好工程索赔工作
随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化发展,利润呈逐年下降趋势,工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此,项目管理应该更加重视索赔,以贯彻责任成本管理的最终目标。工程索赔主要包括:工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高和赶工等。项目管理人员在施工过程中,应始终做好资料的累积工作,建立完善的资料记录制度,认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔,根据合同条款等方式,及时整理出一套索赔凭证资料,并及时报监理工程师审批。
3.4 减少返工和安全事故损失,避免成本的“特殊支出”
在成本管理过程中,工程质量及安全生产不仅事关企业的生存和信誉,也是降低工程成本的一个方面。因为质量问题造成工程返工和安全事故不仅影响施工生产,导致施工企业停业损失,延误工期,而且造成人力、财力、物力重复额外的投入,无形地增加了成本。项目经理部应设立专门的安全、质量管理机构,组建安全、质量管理网络,把责任层层落实到每个施工者身上,通过召开安全质量会议,举行安全质量培训与考试,在施工现场张贴安全质量标语,树立安全质量牌匾,使安全质量观念深入人心,减少或杜绝质量返工和安全事故的发生。另一方面,工程质量好了,投资方满意了,加速了对工程款的结算,加快了资金的回收和周转,为企业创造了更多的价值,也降低了应收账款转变坏账损失的可能性。
3.5 建立奖惩制度,完善项目责任成本目标管理考核
工程项目责任成本的动态控制,需要建立完善考核制度,制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制,层层落实,使每人肩上有担子,形成降低成本从我做起的良好氛围。工程完工后,项目经理保质保量完成任务,经成本考核与审计检查,实际利润比目标利润高出部分,按7:3的比例,将70%作为项目部人员的奖金,由项目经理进行分配,反之,视情节轻重,责任大小,给予行政处分与经济处罚,必要时追究刑事责任。此外,今后项目经理人才的聘用,项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩,努力选派合格的人才担任项目经理。
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