领导生命周期理论的主要内容

领导生命周期理论的主要内容

领导生命周期理论是美国学者赫茨伯格与考弗提出的一种组织行为理论，该理论认为，领导的效力具有生命周期的特征，即在不同阶段，领导的风格和作用不同。主要内容包括如下几个方面：

领导生命周期理论的主要内容

一、领导生命周期的四个阶段

领导生命周期理论将领导的生命周期分为四个阶段：初级阶段、成熟阶段、恢复阶段、衰退阶段。在不同的阶段，领导都会面临不同的问题和挑战。

二、初级阶段的领导特点

初级阶段的领导通常注重本职工作的完成，缺乏对团队的管理和领导力，并且对工作结果的影响较小。这种领导主要是在学习和成长阶段的，需要得到相关的指导和培训。

三、成熟阶段的领导特点

成熟阶段的领导通常已经掌握了一定的管理技能和经验，并能够创造出卓越的工作成果，对团队的影响力也进一步提高。这种领导不仅要注重自己的工作，也要有能力激发团队的潜力。

四、恢复阶段的领导特点

恢复阶段通常是指领导面临挑战后，通过反省和调整来挽回领导地位的一个过程。这种领导需要主动反思自己的领导风格和管理能力，进行改进和调整，并且要善于与团队成员沟通合作，加强团队凝聚力。

五、衰退阶段的领导特点

衰退阶段的领导通常由于种种原因，如年龄、疾病、离职等问题而逐渐失去领导力。这种领导需要适时地辞职或者进行转型，以保持对团队的正面影响。

六、领导生命周期的应用

领导生命周期理论可以应用在组织管理和领导发展方面。在组织管理方面，可以通过提供针对不同阶段的领导支持和资源，来促进领导的成长和发展。在领导发展方面，可以通过培养领导技能和经验，来提高领导的生命周期。

综上所述，领导生命周期理论认为领导效力不是一成不变的，而是具有生命周期的特征。通过对领导生命周期的分析和应用，可以促进领导的卓越表现和组织的成功发展。

不懂自己或他人的心？想要进一步探索自我，建立更加成熟的关系，不妨做下文末的心理测试。平台现有近400个心理测试，定期上新，等你来测。如果内心苦闷，想要找人倾诉，可以选择平台的【心事倾诉】产品，通过写信自由表达心中的情绪，会有专业心理咨询师给予你支持和陪伴。

领导生命周期理论的含义是什么？

领导生命周期理论的含义：
一个家庭的生活水平和消费支出同它的财产水平之间保持稳定的比率，当各种社会经济等因素使得家庭财产状况发生变化时，其生活水平和消费支出就会受到影响，故生命周期理论也被称为持久财产理论。我们每个人恰恰正在依据生命周期理论所阐述的道理进行着我们日常的消费和储蓄。生命周期理论指出，个人是在相当长的时间内计划他的消费和储蓄行为的，以在他的整个生命周期内实现消费的最佳配置。也就是说，一个人将综合考虑他现在的收入、将来的收入，以及可预期的开支、工作时间、退休时间等等诸因素来决定他目前的消费和储蓄，以使他的消费水平在一生内保持在一个相当平稳的水平上，而不出现消费水平的大幅震荡，最终实现在一生中的平滑的或者均匀的消费跨期配置。

----------简言之，个人经济行为与永久收入有关，短期内的税收政策等等变化不会影响其消费储蓄

【管理小事】| 组织行为中的人性的XYZ理论

大家都知道马斯洛的需求层次理论，能细数每个层代表的需求含义。

学过项目管理或者PMP的同学了解麦格雷戈提出的人性的X-Y理论。

X是指人性本恶，Y是指人性本善。

X理论 -经济人

1、人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作

2、 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥

3、 人天生就以自我为中心，漠视组织需要

4、人习惯于守旧，本性就反对变革

5、 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力

6、人们易于受骗、受人煽动

X理论认为：因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。在公司员工管理中，不管是对技术、技能还是人才，首先考虑的都是，人是一个“经济人”，有一定的惰性，而企业它有自己的经济效益和战略目标。所以在其员工管理中，重点还是让员工完成工作任务、提高工作效率、完成组织目标。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，因此满足的只是马斯洛需求的最底2层的温饱阶段生存需要。同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。X理论忽略了马斯洛需求中的归属和成长阶段，因此主要被用于低层次需求的人，而高层次需要的人并不能满足。

麦格雷戈对于X理论其实是批判的，提出X理论是为了引出他认知的Y理论。

Y理论-自我实现人

1、要求工作是人的本性

2、 在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任

3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾

4、 人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制

5、 大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力

Y理论认为它能使组织的成员在努力 实现组织目标的同时, 最好地实现自己的个人目标。因此，给人安排具有吸引力和富有意义的工作，充分发挥个人智慧，才能有效实现组织的目标。要使人在实现组织目标的过程中获得自尊和实现自我。Y理论只是满足马斯洛需求的归属和成长的需求，而没有满足基本的生存需求。

X-Y理论的实验

有实验室对工厂和研究所同时进行了X理论和Y理论实验。

X理论实验中给工厂和研究所都实施心理的和物质上的压力，期望激发职工的工作热情，

实验结果是工厂效率增高，研究所效率降低。

Y理论始终给另外的工厂和研究所为职工创造一切条件，为他们排除一切前进障碍，满足他们各种需求，以此来激励职工的积极性，实验结果是工厂效率降低，研究所效率提高。

因此X-Y理论过于绝对化，针对X-Y理论，莫尔斯和洛施提出了基于人性的权变理论的超Y理论。

超Y理论-复杂人

超Y理论是美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据“复杂人”的假定，提出的管理学理论。因人、因时、因事、因组织环境不同，对不同的人而制订不同的管理措施和采取灵活多样的管理方法。采取不同的管理方式，不应强求一律。

必须根据组织 内外环境自变量 和 管理思想 及 管理技术等因变量之间的函数关系 ，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质。

1、人分成很多类，并且随着发展阶段和环境而变化。

2、 人在同一时间内，有各种需求和动机，形成错综复杂的动机模式。

3、工作与生活条件不断变化会产生新的需要与动机。

4、一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要，活跃程度不一样。

5、没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法

超Y理论认为一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况皆可影响他的积极性。随时不同环境不同时机不同的上下级关系所产生的驱动因素也不同。因此不同环境，不同阶段，不同时机，对同一个人也要采取灵活的不一样的领导方式。

补充： 权变理论

超Y理论是基于人性的权变理论，权变理论是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”的管理理论。因人、因时、因事、因组织环境不同的不同因子的函数关系，权变理论包括组织结构的权变理论，人性的权变理论，领导的权变理论。

其中领导的权变理论中值得一提的是费德勒提出有效的情境领导理论。

领导生命周期理论(situational leadership theory, SLT)

（1）命令式(telling)，适用于低成熟度的工作人员

（2）说服式(selling)，适用于中成熟度的工作人员

（3）授权式(delegating)，适用于中成熟度的工作人员

（4）参与式(participating)，适用于高成熟度的工作人员，具有自主性的内因和情境。

菲德勒认为决定领导有效性的环境因素主要有三个：

（1）职位权力。这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。一个具有明确的高职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；

（2）任务结构。即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；

（3）上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。

根据这3个因素，领导者与员工关系的好或者，任务结构的高与低，权利的弱与强，可以划分成2^3，8种情境，每个领导根据不同的情形找到自己合适的位置。

费德勒的权变理论对于管理中有一个LPC领导风格测试。测试领导喜欢的同事类型而判断领导风格是 关系取向型风格还是任务取向型风格。不过费德勒的权变理论中本来就是多种因素考虑而导致的不确定性。因此LPC也不被认为量化得很确定。

Z理论

威廉·大内是日裔美籍人，在1973年日本经济大幅增长甚至超过美国增长趋势的时候，针对美国的任务式的管理方式加入了亚洲人情化的管理方式提出了Z理论。

A型美国体制是：

1.短期的雇佣体制，临时工作。

2.考核绩效短，回报快，有周付工资，半月付工资，很难造成员工对公司的依赖。

3.员工过于频繁跳槽，对公司的行业了解甚少，只关注部分自己技能经验。

4．明确的控制。

5．个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神。

6．个人负责，任何事情都有明确的负责人，经常可能是单打独斗的工作方式。

这样的工作环境下，A型体制偏向于任务型管理方式，工作效率个人可能比较高，但是经营管理效率低。

大内提出的Z型理论：

? 1．畅通的管理体制，让职工参与决策，及时反馈信息，集中上级判断。

? 2．基层管理者享有充分的权利，发挥职工的思想也见解，发挥积极性。

? 3．中层管理者起到承上启下的作用。

? 4．长期雇佣职工,增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。

? 5．关心员工的福利，让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面 。

? 6．创造生动的工作环境，让工作不单调枯燥。

? 7．重视员工的培训，注重培养他们的实际能力。

? 8．职工的考核，表现要宽，不能单一评价在专业技术，360度全面评分作为晋升依据。

Z理论和超Y理论的区别是在于，超Y理论在于不同的环境不同的情形下对待员工不同的领导方式。Z理论是与整个组织体制上结合，其关键点在于信任人，关心人，尊重人，培养人。企业时刻关心职工的利益，职工也就会关心企业的前途和命运，从而造就一种合宜的工作气氛，达到职工与企业的一体化。

现在Z理论仍然是指导美国，日本部分大企业理论的指导方向，当然在现在互联网工作环境下是否还能适用，都是靠不断地落地实践和总结。

知道XYZ的道理很多，能走好自己的路吗？～

组织行为学 领导生命周期理论

主要观点：领导的风格应与下属的成熟程度相适应
1、情境：成熟度
生理成熟度：独立、自主工作的技能、经验
心理成熟度：成熟的动机，负责任的意愿和能力
组合出四种情境
2、领导方式：两个维度
工作行为：
关系行为组合：四种领导方式
（1）、命令型
（2）、说服型
（3）、参与型
（4）、授权型

领导理论有那些?各种领导理论的含义及贡献分别是什么?

“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。
领导生命周期理论该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。所谓“成熟度”(readiness)是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。命令式表现为高工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。说服式表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。参与式表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。授权式表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。路径-目标理论
领导权变理论路径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理论，领导方式可以分为四种：指示型领导方式领导者应该对下属提出要求，指明方向，给下属提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。支持型领导方式领导者对下属友好，平易近人，平等待人，关系融洽，关心下属的生活福利。参与型领导方式领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策，参与管理。成就指向型领导方式领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。路径—目标理论告诉我们，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务；接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与者式领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与者决策和管理。在此基础上，就可以采用成就指向式领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标。望采纳！！！

声明： 我们致力于保护作者版权，注重分享，被刊用文章因无法核实真实出处，未能及时与作者取得联系，或有版权异议的，请联系管理员，我们会立即处理，本站部分文字与图片资源来自于网络，转载是出于传递更多信息之目的,若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请立即通知我们(管理员邮箱：daokedao3713@qq.com)，情况属实，我们会第一时间予以删除，并同时向您表示歉意,谢谢!