滚雪球效应和哪个效应类似

滚雪球效应和马太效应类似。两者都表达了一个观点，那就是起点高的人比起点低的人在竞争中更具有优势，而且他们会将这些优势越拉越大，最终导致起点高的人和起点低的人的角色地位完全不同。

不同的是，滚雪球效应主要讲的是起点高的那一方会不断地积累优势，扩大优势，最终导致自己的优势越来越大，能力也越来越强。

而马太效应有两层意思，一是富人越富有，二是穷人越穷苦。因为富人积累了许多先天优势，所以他们在竞技中更具有压倒性优势，也会把这个优势不断地扩大，越来越大。

而穷人因为缺少资源，也缺少赚钱的头脑，所以他们的赚钱能力也较为低下，而这种能力又会让他们的生活越来越拮据，进而形成恶性循环，最终导致穷人与富人的差距变得越来越大。

信息流动的方式、资源要素组合的形式 ——从新的角度认识组织架构

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? 信息流动的方式、资源要素组合的形式

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ——从新的角度认识组织架构
? ? ? 2005年 2 月 9 日，惠普 CEO 卡莉·菲奥莉娜因公司发展停滞不前被迫辞职，该公司的股价飙涨 6.9%。

? ? ?? 2008 年 11 月 19 日，雅虎联合创始人杨致远离任，卡罗尔·巴茨（Carol Bartz）接过权杖的第二天，该公司的股价大涨 8.65%。而 2011 年 9 月 7 日，巴茨被炒鱿鱼的第二天，雅虎股价上扬 5.4%。两人的下台消息都是在常规交易结束后宣布。

? ? ?? 在 CEO 史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）将在未来 12 个月内退休的消息传出后，微软股价周五大涨 7.3% 至 34.75 美元，创四年来的最大涨幅。

? ? ?? 微软股价的飙涨就像是市场对鲍尔默拙劣表现的一种集体讥讽。在他执掌公司之后，微软股价一直表现不佳，主要是因为它在操作系统和移动市场的进军上出现了一连串的决策失误。

? ? ?? 不过可能会给鲍尔默带来安慰的是，他持有的 3.33 亿微软股票价值随着股价的上扬而增长了 7.86 亿美元。

? ? ?? 从 MarketWatch 对近年来部分备受瞩目的 CEO 下台消息传出后公司股价波动的研究来看，鲍尔默掀起的股价增幅位列前茅。

? ? ?? 不过并不是每一位 CEO 的离任都会引发股价的上涨。资本市场是拿真金白银，来投票的，也从一个侧面说明了：领导班子，尤其是领导班子的核心对整个企业经营和管理，能产生重大的影响。为什么西方企业界的CEO那么值钱？他和同企业的普通员工的工资差额能达到天文数字？……
? ?? 金刚石和石墨元素相同，表现性质却完全不同，源于碳元素之间的组织架构。 相同的人才，在不同的组织架构中展现出的能量也不尽相同，结果也是大相径庭。德鲁克也曾说过：管理的重点在建构一个好系统，让人的长处得以发挥，短处得以包容。组织设计就是关键的一环。中国大环境处在一个瞬息万变的时代中，战略导向一旦发生变化，组织结构没有得到及时变化，管理工作就要承担一部分岗位人才不匹配，职能职权等诸多问题。原来的金刚石就有可能石墨化。

组织架构代表着资源的分配方式

? ? ? ? 在分析组织演变的时候，普遍的存在着两个主要现象，一个是“分久必合，合久必分”；另一个是“滚雪球效应”。

? ? ? ? “分久必合，合久必分”。公司组建开始，完全由核心团队组成，此时分不清股东、经理人、中层甚至员工。当公司稍微成长一些，就分出了业务线条，各领一个团队。当企业再大一些，核心团队和股东之间就有博弈，很多管控项目咨询需求都在此时应运而生，公司治理结构就出现整合，分裂，再整合，再分配的过程。当一个企业的内部组织架构频繁的变动时，也表示着企业处在战略调整和业务快速发展时期。组织架构的变革必然引起人员的重组和资源的再分配。

? ? ?? 滚雪球效应。企业的发展都是从无到有，人才发展也是从开始的不足到后来的冗余臃肿的过程。很多创业公司就是这样，一旦获得了起始的优势，雪球就会越滚越大，优势会越来越明显。组织架构也是横向纵向的进行拓展，如果在这个时候，进行很好的规划和设置，雪球效应将会更加形成合力，向规模型企业发展。

组织，就是信息流动的方式。

? ? ?? 当你管理“个人”的时候，你与他的大脑打交道。他的大脑怎么把信息传递给双手，你是不用管的。事实上，那个传递的效率，高到让你惊叹，信息损耗可以忽略不计，信息延迟也可以忽略不计。

? ? ?? 但作为管理者，你管理“组织”时，信息怎么传递到最底层员工，再怎么反馈回来（信息回路），就不是自然发生的了。它必须有个传递的路径，这些路径，就是“组织架构”。可是，一旦有了组织架构，它的层次，就会造成信息的延迟；它的节点，就会造成信息的损耗。这些延迟和损耗，会降低组织从决策到执行的速度，从反馈到调整的灵活度，让组织显得笨拙，降低战斗力。

案例

? ? ?? 网上曾流传过一组漫画式的组织架构图。亚马逊是看上去最中规中矩的树状架构；谷歌在树状架构间，增加了很多跨部门连接，甚至有些中层一管到底；微软把树状的架构，分成了几个相互竞争的事业部；苹果的架构，根本就没有树，而是以乔布斯为核心的无数闭环；Facebook，则是一张去中心化的网，你找不到CEO的位置。

这五家公司的组织架构真的是这样吗？你千万别当真，苹果怎么可能没有“树”，Facebook怎么可能不给CEO“Face”。你权把这5张图，当成是漫画好了，通过夸张的手法，赞扬，或者讽刺这五家公司的管理问题。
? ?? 组织，就是排兵布阵，就是资源要素的整合方式，就是信息流动的方式，就是责权利的分配方式。组织的核心是“人”，只有“人”这个变量，会引发企业指数级的增值；同时，它是人的进行高效组合的方式，是石墨化或金刚石化的载体。组织值得我们人力资源从业者、企业各级管理者、企业领导班子，尤其是领导班子的核心——部门负责人，深入研究的课题之一。
? ? ? 2018年东富龙人力资源部，将在干部画像的基础上，进一步研究组织的“班子建设”，期望通过这项专业工作，推动整个组织氛围、组织能力、组织建设、组织文化等各个方面的进步，请大家务必准备好，积极推动这项工作的开展和深入。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 人力资源部? 高伟

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? 2018年1月13日星期

阅读《第五项修炼》推荐序3 有感-如何用？

“一个方法，两个模型”

一、一个方法-找关系

锻炼系统思考的方法，简单而言就是要找关系。

我们通常解决问题的习惯是找原因，而系统思考是梳理这个系统当中各个事物之间的关系。比如说为什么汽车能够启动呢？你可能说，因为我踩油门加油了呀，这就是找原因的思考方式。不过换成系统思考，它就不是这么解释，它是找关系：把汽车本身看做一个系统，那么在这个系统中，就有汽车速度、油门、刹车这三者之间形成的关系，油门越大速度越快，刹车越大速度越慢。

这个世界上看起来纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系，分别是：正反馈、负反馈和延迟。

1.正反馈(放大)

很少的行动被放大后可能带来很大的结果:或好或坏的结果。

1)良性循环

两件事情的关系是正相关的，A增加，B会进一步增加。比如，越踩油门速度越快。

比如“口口相传”，对新产品使用满意的顾客会主动分享给其他潜在顾客，而潜在的顾客在使用之后，又会继续分享给更多的人，使产品大卖。

比如体育锻炼。越感受良好，越锻炼。

“滚雪球效应”、“流行效应”、“良性循环”“富人更富”等等。

2)恶性循环

放大效果也会表现在坏的方面。比如，有消息称某只股票即将大跌，就会引起市场的恐慌，引发抛售浪潮。

正如“汽油危机”、“疫情期间囤米”、“囤纸”等在不想看到的方向发生一个小动作，会引起不断加剧的恶性循环。

2.负反馈(稳定)

负反馈系统是一个寻找稳定的系统，以目标为导向。比如，越踩刹车时越慢。

相比于正反馈，负反馈非常隐蔽，难以辨认。一旦工作中出现了“一个劲地忙来忙去，事情却原地不动”的情况，这就意味着某种负反馈在发挥作用。这种情况在改革中经常发生。

传统的标准和方式就是一种目标，各种阻力总会将改革拖回原点。如果忽视了负反馈的作用，改革就会在原地打转。这种情况下，有领导艺术的领导者，就会分辨阻力的源头，在隐形的习惯和标准上采取行动。

3.延迟

行动并不会立即产生结果，二者之间存在着延迟。我们常说“付出总有回报”，一个“总”字就表明了行动和结果之间的延迟。可以说，几乎所有的反馈都有延迟。

比如，打开水龙头的热水可能要几十秒，十秒之后才能出热水。这个过程就有了十秒的延迟。

反馈的时间决定学习的效果。比如，学生时代“三天一大考两天一小考”的机制，目的就是通过及时反馈从而改进，如果三年一考成绩肯定大幅下降。

无论是正反馈、负反馈还是延迟，都只是系统运行模式的基础模块，是我们为事物之间找关系的基本方法。掌握了这个方法，我们就能够对问题进行简单的分析。

但是想要解决问题，还需要找到合适的切入点。如果找到了这个点，即使采取微小的行动，有时也会带来持续的改善。就像汽车的方向盘，用力不多却能让车转向，这就是杠杆的力量。杠杆发挥作用的点，被称为杠杆效益作用点。

要找到杠杆效益作用点，关键在于学会观察事件背后的结构模式。这些模式被作者称为“系统基本模式”，它们是复杂问题背后的简洁定律。识别出更多的基本模式，就可以看清楚更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点。

二、两个模型

1、转移负担模式

转移负担模式是指，从根本上解决问题的难度较大时，就采取一些其他短期快速见效的方法。

转移负担模型是由两个负反馈构成的:一个是“治标”，比如用喝醉酒来缓解现在的压力；另一个是“治本”，我承认自己现在做的不好，然后花很长时间努力改变自己。

站在系统思考的角度上，你要选择治本的路或标本兼治，但不应该沉溺在治标，只是减轻了表面的症状，并没有改变深层次的问题，甚至可能使得深层问题越来越严重。

转移负担的模式在生活中也非常常见。在面对压力时，有人会考虑借酒浇愁，表面上看起来好像减轻了压力，但事实上却是借酒浇愁愁更愁，对问题的解决没有丝毫帮助。这样看来，转移负担模式就有点鸵鸟心态的感觉。

在企业管理中，很多管理者也普遍存在转移负担的现象。比如管理者把某项工作分配给员工去做，而员工做起来有些困难，他们就会亲自介入处理问题，以至于员工没有机会获得做好工作必备的经验和技能。那些经常被管理者代劳的员工，自信心和判断力会大幅下降，同时对上司产生严重的依赖感，越来越无法胜任自己的工作。

而要有效应对转移负担模式，就必须把强化根本解决方法和弱化症状缓解措施结合起来。对借酒减压的人来说，应该敢于面对压力解决问题，避免不必要的酗酒。对企业管理者来说，应该把自己变成教练和指导，而不是解决问题的人，这样才能帮助员工提升职业技能。

2、增长极限的模式

一件事如果刚开始运行得很顺利，发展很快，那这种快速地增长一定会导致副作用，会让整个系统慢下来甚至大幅下降。

比如一个优秀的演讲者会有可观的收入，但是也会产生副作用，应酬变多了，导致没有时间更新新的知识，最后丧失名气。

总之:今天要理解的内容较多，需时间消化。我理解培养系统思考的方法是“一关系两模型”。一关系是“点和面”。通过找出关系:正反馈(放大)-负反馈(稳定)-延迟的基本关系面，再找合适的切入点(杠杆点)。和在过程中产生的两种模型(个人认为是心理反应)以免“物极必反”的增长极限的模式和“麻痹自我”的转移负担模型。