对团队的建议和意见

团队合作是现代社会中不可或缺的一部分。无论在工作场所还是学习环境中，团队合作都扮演着重要的角色。然而，团队合作并不总是顺利进行，会面临各种挑战和问题。本文将从多个角度分析团队合作的问题，并提供一些建议和意见，以帮助团队更好地合作。

对团队的建议和意见

首先，团队成员之间的沟通是团队合作中最关键的因素之一。没有有效的沟通，团队成员之间很难理解彼此的需求和期望。为了改善团队的沟通，团队成员应该学会倾听和表达自己的观点。倾听是一种重要的技能，它能够帮助团队成员理解别人的想法和意见。此外，团队成员应该学会清晰地表达自己的观点，避免使用模糊的语言或术语，以免造成误解。定期进行团队会议和讨论也是提高团队沟通的有效方法，可以促进信息的共享和理解。

其次，团队成员之间的信任和合作精神是团队合作的基础。在一个团队中，每个成员都应该感到自己是被信任和尊重的。建立信任需要时间和努力，但是一旦建立起来，团队的合作效率和效果将大大提高。为了建立信任，团队成员可以积极参与团队活动，展示他们的能力和责任心。此外，团队成员应该学会互相支持和合作，共同解决问题和完成任务。通过分享资源和知识，团队成员可以更好地合作，并实现共同的目标。

第三，团队领导也是团队合作中不可或缺的一部分。一个好的团队领导者应该具备良好的沟通和组织能力，能够激励团队成员并协调团队的工作。团队领导者应该设定明确的目标和任务，并向团队成员提供必要的资源和支持。此外，团队领导者应该鼓励团队成员提出建议和意见，并尊重他们的观点。通过有效的领导，团队成员可以更好地合作，并取得更好的成果。

综上所述，团队合作是一项复杂而重要的任务。为了改善团队合作，团队成员应该注重沟通，建立信任和合作精神。同时，团队领导者也需要发挥重要的作用，提供指导和支持。通过共同努力，团队可以更好地合作，取得更好的成果。

对于团队文化建设有什么好的建议吗

一、企业在宏观上可行的团队建设架构

企业的行业不依类型不同，加之大小有别，所以在团队建设的架构上应有所区别。在大企业中，根据企业各专业化公司的行业共性与各自特性，企业团队建设必须是
一个多层团队系统，但层次太多又会显得过于松散，所以以不超过三层为宜。三层团队能将企业上下凝聚在一起，它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及
行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，相应的，针对每个团队建有不同的评估标准。这个多层团队系统，企业总部作为指挥机关，掌握全
局性的产业发展思路、勾勒发展愿景，向局属各单位下达经营业绩指标，处在核心、中枢位置，是高层团队。企业这一高层团队的下一层是以不同专业特点下属单位
为代表的负责经营的团队，在这里就是战略流程团队。他们的工作是经营管理各自的企业，作为闯市场的主体以缩短团队当前业绩与可达业绩之间的差距。第三层是
行动团队，隶属在第二层之下。负责完成具体的生产任务，它往往是基层车间或基层队站。行动团队是最基层的一个群体，这种团队快捷高效，如今在全球顶级企业
中极为盛行。多层团队系统的设置遵循一条指导原则：企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能心知肚明，并为企业的整体目标各尽其力。三个不同层面的
团队在管理上各司其职，分别偏重于高层管理，策略及流程控制，以及以具体行动贯彻执行。这种划分旨在将高层的任务目标，细化成企业经营中至为关键的业绩差
距，并最终付诸行动。
二、结合企业实际，灵活运用员工团队建设方式

在员工团队建设的内容和形式上，既要继承中国优秀的民族文化传统（如集体主义思想），又要适应经济全球化新形势，大胆借鉴国外团队建设的经验。近20多年
来，企业文化在国内外著名企业得到了长足的发展，如美国的IBM公司、微软公司，日本的松下公司、丰田公司，都以优秀的企业文化而著称。作为企业文化的一
部分，它们的员工团队建设也体现着不同的特点。在欧美知名企业，在团队建设中重视发掘个人潜能，重视员工个性化发展，允许员工“张扬自我”。在企业文化发
祥地的日本，企业员工团队建设则比较强调对员工思想行为的规范和约束，重视整个团队的凝聚力。而像海尔、联想等中国的一批现代企业的文化既带有中国优秀传
统文化的鲜明烙印，又大胆借鉴、吸收了西方文化的精华，达到了中西合璧、优势互补，提高了企业的市场竞争力。有鉴于此，企业在员工团队建设中，科研院所等
技术知识密集的部门应更强调激发个人潜能，基层作业站等劳动密集型的部门应更强调约束与规范。
三、与其他企业文化要素配合加强员工团队建设

员工团队建设作为企业文化的一部分，与企业文化中的其他部分相辅相成，企业文化中一些要素对团队建设、团队精神的形成必不可少。首先是CI。近年来，企业
整体形象设计—CI大行其道，源于企业家们经营理念的深化。CI给企业带来的是鲜明的品牌、统一的标示、整洁的场所、文明的举止、周到的服务和一致的风
格。一个好的CI设计，可以使外界对企业的形象识别更加容易，通过视觉冲击强化人的记忆，是企业宝贵的无形资产；其次是企业精神和经营理念。按照科学规范
的操作流程和方法，提炼出企业精神和经营理念是符合企业当前实际的价值要素，是企业的宗旨、员工的共同信念和信仰，它规定着全体员工的共同一致的方向和行
为准则，它指导着团队整体的活动和形象，是为企业实现宗旨和目标服务的。上述两点对外标志着企业的形象和地位，对内则会使整个团队极大地增强认同感、使命
感和责任感，从而化为团队不竭的前进动力。能最大限度地调动员工的积极性和创造性，实现员工价值和企业价值的共同增长，以合力提高企业的长期经营业绩和知
名度、美誉度。
四、员工团队建设中重视不同人员的特点

团队建设中应重视团队人员特点。比如，企业各级机关人员相对于一般操作员工素质要高。但在数量上可能比普通员工要少，个人素质高，独立思维能力强，信息渠
道多，容易造成各自为政，各唱各的调，各拉各的套的局面。普通生产人员则一般是人数众多，但在创造性工作，推动管理创新、技术创新方面的能力要弱一些。因
此在建设高素质团队中要重视不同人员特点，有的放矢开展管理教育、使用培训，灵活的方式可以不拘一格。这一点在团队建设上应引起充分重视并予以正确处理。
五、员工团队建设必须紧扣业务工作

企业的追求目标是利润最大化，其实现途径是把自己的产品或劳务卖出去，这就要求产品或劳务必须有较强的市场竞争力，或者说是具有较高的质量和信誉。这也是
团队建设的目的所在。团队建设、团队精神只有与企业核心业务如生产、营销、服务等结合在一起，寓于业务工作之中，从业务工作中建设，在业务工作中展现，才
能有更大、更强的活力，才能更有利于企业走可持续发展之路。
六、员工团队建设中警惕不良文化的侵袭

建设团队要反对不良文化的侵袭，这里主要是指背后的小报告等非正式信息。管理层（者）与团队成员之间健康的信息沟通有助于管理层（者）更好地指导团队成员
的行动，消除误解。不管是公有企业、私有企业或混合所有制企业，其企业管理者的家人亲戚、同学朋友，是经营者了解下情的一大“渠道”，其基础缘于信任，这
本身无可厚非。但要警惕并避免这种情况的发生：老板是想用“自己人”做事，倒被“自己人”利用老板做了自己想做不能做、想做做不成的事，最终影响老板的视
听。因为，他会以自己的好坏标准评判他人，甚至以谗言排挤人。当然不是所有的“自己人”都这样，但员工团队特别是机关团队建设，必须正确处理与解决这一不
良文化，警惕小报告对团结与信任的冲击，因为团队的基础是团结。
七、对优秀员工团队建设者和领导者的基本要求

优秀员工团队的建设者和领导者处于团队的核心地位，是团队精神形成的倡导者和推动者。根据企业的情况，他应具备以下素质：对企业精神、经营理念以及生产经
营知识的深刻理解和掌握。企业精神是一种经营理念。业务知识、管理技能对企业的经营必不可少。管理者只有对两者都理解熟知和掌握才能成为优秀团队的建设者
和领导者。尊重人、理解人、关心人、爱护人，是成为优秀员工团队建设者和领导者的基础。员工团队无疑是要用共同的价值观和行业准则去统一每一个员工。因
此，尊重、理解、关心所有员工对一个优秀的团队建设者和领导者必不可少。较强的语言、文字表达能力对于成为优秀的团队建设者和领导者至关重要。沟通思想、
交流信息、布置工作，都需要较强的口头和书面表达能力，建设员工团队，培育团队精神，这一点至关重要。率先垂范必须做到。“榜样的力量是无穷的”员工团队
的建设者和领导者只有要求别人的自己先做到，在思想意识和工作行为上起到模范带头作用，才能更好地带动整个团队。
八、理顺内部关系，增强团队合力

团队合力是团队精神形成的基础。只有理顺内部关系，才能做到分工明确，职责分明，各尽其能，上情下达，下情上达，和谐协调，以促进整个团队思想上的认同和
行动上的一致。理顺内部关系，一是要各尽其职，各尽其能。在理解组织目标的基础上，尽个人的最大努力履行自己的岗位职责，完成分内工作任务，心往一处想，
劲往一处使，充分发挥大家的积极性和创造性。有利的事情争着干，无利的事情“踢皮球”，见成绩就揽，有问题就推，肯定是岗位分工不合理或是职责不明确所
致。二是要消除内耗，增进团结。“团结就是力量”，团队合力大不大，团队精神强不强，很大程度上决定与团结。团结的最大敌人是内部的摩擦与冲突，上下级之
间、部门之间、员工之间都有可能出现互不服气、推诿责任、各留一手、拉帮结伙等不良现象。其结果必然是分崩离析，各行其是，关系紧张，出现内耗，导致组织
目标无法实现。

总之，企业只要从实际出发，把建设过硬员工团队作为企业文化的一个重要方面来抓，就可以更好的统一不同性别年龄、不同性格岗位、不同素质技能、不同爱好作
风，甚至不同肤色国籍的员工的思想和行为，以强大的整体合力，为企业管理创新，为在激烈的市场竞争中立于不败之地发挥积极的作用。

对部门的意见和建议怎么写

对部门的意见和建议如下：

1、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。

2、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。

3、部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

4、有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。

部门如何加强团建

当团队成员彼此都能相互信任、相互鼓励，共同面对一切困难时，团队的任何一员都会感到身后巨大的力量。团队建设的关键在于领导人，在于价值观，在于企业文化。协作的优劣，是团队建设的关键所在。在一个企业里，会以企业为单位、部门为单位、小组为单位，分别存在不同的大小团队。

企业为这三个团队中的核心团队，而企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心，所有的'行动的指南。相互间的激励更容易在心与心之间产生共鸣、达成默契，从而形成团结、向上的整体工作氛围。相互间的配合、帮助、激励会使我们更容易的攻克难关和通向成功。

给团队的建议怎么写

一、如何团队管理，做必须做的事
1、搞清楚谁是你的客户！
2、客户和领导交待的事，要及时回复，要有结果（结果、解决方案、有时间点的计划、存在问题、需要的帮助
3、完成任务，支持业务部门和内部客户，完成与业务捆-绑的考核指标(KPI)
4、专业化、职业化，遵循公司和部门的工作流程
5、不拖后腿
二、如何团队管理，做能做的事
1、交流：了解客户需求，了解同伴做事意义，了解同伴能力；让客户和同伴了解你，你所做事情的意义、进展、成果，还有你的能力
2、善用交流手段：想一想是走过去，还是IM，还是打电话，还是Email，还是开会；是开大会，还是开小会？
3、主动做事：发挥主动，想客户所未想，但避免孤军深入
4、向同伴多走一步！向同伴伸出你的手！使流程-真正运转起来，不互相踢皮球
5、做小事，不做“大事”：控制做事的复杂性，滚雪球地做事。先做自己能做的；再做少数人配合做的事；让对方看到利益后，最后推动最难推动的环节。让大家知道“跟着你有肉吃”
6、做广交朋友的事：做自己不费很大力气，但同伴或兄弟部门有好处的事
7、做“无人地带”的事情：做没人做、你能做、并且有意义的事
8、做团队能做的事：自己所在团队能做的事；兄弟部门有好处的事、能做的事（兄弟部门不麻烦的事）
9、提升自身能力和团队能力：内部自我培训，相互学习；实战中学习，及时总结，并分享给大家（也可提升“江湖地位”）
三、如何团队管理，创造条件做以前不能做的事
1、自己先行一小步：用实例培训团队和兄弟部门；从前面拉兄弟们一起
2、1 1>2：发挥群体智慧，加强团队协同，“三个臭皮匠能顶诸葛亮”
3、双赢合作：做需要双方努力的事，和兄弟部门，和合作伙伴。多想想对对方有什么好处
4、借用专家和优秀人才的大脑，专家在内也在外(外部比如海内上有一批脑力过剩的IT人)，但注意保守公司秘密
四、如何团队管理，不做没意义的事，不做没效率的事
1、不无谓焦虑。
事情分三类：你能控制的，你能影响的，你不能影响的。你不能影响的事，把它们当作你做事的边界条件，“带着镣铐跳舞”。
2、不横加指责。
在指责对方前，先想想自己PG干不干净J而要建设性提出改进建议；给对方的改进性建议最好当作礼物，悄悄送给对方；而且“送礼”之前，多想想会不会让对方没面子，想想对方收不收“礼”。如果估计对方不收“礼”，那就闭嘴。
3、不踢皮球。
问题可能是对方的问题，但首先是团队的问题，团队的问题就是你的问题。这时想想你能如何帮助解决这个问题，向同伴伸出你的手！
销售团队管理心得及建议2017-10-29 8:47 | #2楼
对于销售团队管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩能否达成。销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
现代社会企业销售，从不是一个人单枪匹马的决斗，而是整个一个团体智慧和互相协作的战役。所以如何做好你的销售团队管理就变得至关重要。
管理是对人的约束，销售团队管理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大都已分散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为"激励、培训、考核、制度"的八字方针来。
销售团队之激励
激励的目的：为了激励而激励销售团队管理是最重要的一点，就是是不断的激励。
试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？激励不外乎物质激励和精神激励。根据多年经验，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。（但这需要公司制度的支持）
对销售团队成员进行激励的方式是：
首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
其次，时时刻刻的对销售人员进行主动的激励。通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。扮演老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。