常见的四种冲突类型

冲突是人际关系中不可避免的问题，无论是家庭、工作、社交还是政治等领域都存在着各种各样的冲突。根据不同的冲突原因和表现形式，我们可以将冲突分为以下四种类型。

常见的四种冲突类型

一、利益冲突

利益冲突是最常见的一种冲突类型，它通常发生在资源有限的情况下，当不同的个体或团体追求同一资源时，就容易引发利益冲突。比如，在公司里，不同部门之间为了争夺预算经费、人力资源等资源而发生的矛盾。在家庭中，兄弟姐妹之间为了争夺父母的爱、遗产等利益而产生的矛盾也是一种利益冲突。

如何解决利益冲突？首先要明确资源的分配原则，建立公正的分配机制。其次，要保持沟通和协商，寻找双赢的解决方案。最后，要尊重彼此的利益和权利，避免采取过激的行为。

二、认知冲突

认知冲突是因为不同的个体或团体在认知上存在分歧而引起的冲突。例如，在一个小组中，有人认为应该采用某种策略，而另外一些人则认为应该采用另一种策略。这种认知上的差异可能是因为不同的人具有不同的经验、知识、价值观等。认知冲突通常会导致误解、争吵和不信任等问题。

如何解决认知冲突？首先要进行有效的沟通，了解对方的观点和理念，找到双方的共同点。其次，要尊重对方的价值观和信仰，避免冲突的升级。最后，要寻找共识和妥协，建立一个共同的认知框架。

三、情感冲突

情感冲突是因为情感上的不和谐而引起的冲突。例如，在夫妻之间，一个人可能因为感到被忽视或被冷落而产生不满情绪，从而引起矛盾。情感冲突通常会导致情感上的伤害和破裂。

如何解决情感冲突？首先要保持良好的沟通和理解，尊重对方的感受和情绪。其次，要寻找解决问题的方法，如妥协、调解等。最后，要加强情感的交流和沟通，建立更加稳定和健康的关系。

四、角色冲突

角色冲突是因为在不同的角色中存在矛盾而引起的冲突。例如，一个人可能在家庭中扮演着父母的角色，在职场中又扮演着领导的角色，这两种角色可能会产生矛盾与冲突。角色冲突通常会导致身份认同的困惑和矛盾。

如何解决角色冲突？首先要明确自己的角色定位，避免在不同的场合中产生矛盾。其次，要适应不同的角色要求，学会转换不同的行为方式。最后，要建立一个稳定的身份认同，明确自己的价值和使命。

总之，冲突是不可避免的，但我们可以通过沟通、协商、理解和妥协等方式来解决冲突，从而建立更加和谐、稳定的人际关系。

动机冲突的四种类型举例

双趋冲突、趋避冲突、双避冲突、双重趋避冲突。
依次举例为，当两件有强烈吸引力，但两者又互不相容的事物出现时，如中国俗话所说的“鱼和熊掌不可兼得”的情况出现时，人的内心便形成了双趋冲突的局面。这种情况，如果夹带着情绪色彩，体验到压力就越发严重，痛苦就越大。
当一个人想达到一个有吸引力的目标，但达到该目标却有极大危险，这时，便进入了趋避冲突的境界。
当一个人面临两种不利的情景时，便体验到双避冲突的压力。例如，处在腹背受敌的情景时，又如，下岗，必然失去固定的工作和稳定的收入。人们遇到这种情景，往往长期不能决策，最后“听天由命”，陷入被动境地。
双重趋避冲突由两种可能的选择引起。当两种选择都是既有利又有弊时，面对这种情况，人们就会处于双重趋避冲突中。例如，一个工作机会工资较高，却没有发展前途。另一个工作机会工资不太高，却有发展前途。当一个人面临这种情况时，不论选择哪个工作，都有利有弊。于是就会出现双重趋避冲突，体验到双重趋避冲突的压力。

如何管理四种常见的冲突

冲突也是沟通 由于资源分配、立场倾向等原因引起的冲突在任何组织内都无法避免.而一定价值观下的组织在遇到冲突时的面对方式、处理方法都不尽相同。人员冲突是经常让经理们头痛的事情之一，而且无论解决得如何，总会有一些挫折感，自责没有将事态消灭在苗头阶段。事实上不必这样耿耿于怀，冲突与书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈，负面的影响也比较大，会造成一定程度的破坏性。认识到冲突的本质，就可以放松一下紧绷的神经了。既然如此，如何处理好冲突呢？冲突不仅仅只有破坏性，我们能从中学到什么呢？ 我曾经担任经理的一个项目组，与其他部门的接口工作特别多。与其他部门的人员沟通，不再是经理一个人的事，而是每一个成员每天都要做的事情。冲突已经是见怪不怪的事情，主要事例分为三类。 一是部门内部长期合作共事的人员冲突，涉及方自己调解是上上策。 因为双方同在一个部门工作，日常接触最多，彼此比较了解，对产生矛盾的根源，和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。如果能够捅破那层纸，直接坦诚布公地交流，以工作为重，仍然有希望继续做同事。而且，如果能够自己解决困境，也能够将破坏性减到最小，也不失为挽回局面的一种方式。否则，闹得不可开交，势必影响以后的长期合作，而且让上级经理头痛心烦，这个影响就太差了。经理们对待需要长期合作的人员之间的冲突，睁大眼睛，促使其尽量自行解决，达成共识即可，能不介入就不介入。 这样的冲突如果能够自行解决，双方无疑可以增进了解，也能够为对方着想，体谅和尊重对方，双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。 二是在流程上有上下游关系的人员冲突，以流程改善为主。 这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒均无效，就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明，所以会有双方的互相推诿、扯皮，甚至指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候，去除由于感情色彩而引发的冲突细节，而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺，职责分清楚之后，再加以调解个人情绪，应该是不错的结局了。当然，有的问题也不是一次就能够准确找到好的流程，可以一了百了的。冲突事态发展出现了周期性，流程的改进也在不断的发展、完善，直至实践证明其流程确实很有效，就可以将这个流程固定，加以控制。如果经过了多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求，那么是不是可以试一试换人了？ 三是立场上就对立的部门的人员冲突，以经理个人的沟通、减压为主。 例如软件项目的开发部和测试部，由于职责不同，必然对立，但是这并不能推导出两个部门人员情绪上就是对立的。然而在项目的实际运作中，双方由于认识上的不一致，冲突不断发生。小的冲突是双方司空见惯的，一般争论过了就过了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展，这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方，达成默契，认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至干脆破罐破摔，这就会影响到工作进展，经理必须出面调停已经处于冷战或者热战状态的双方。 处理这样的冲突，有的部门领导一听到这样的消息，就把方方面面涉及到的人都请到一起，象谈判一样分列两厢，开始沟通。也许会有效果吧，可惜我没看到很有利的例证。通常，人越多，尤其领导越多，大家讲话越是小心，小心翼翼地思考每一句话，不要现出自己不讲道理，或者没有考虑对方利益，让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩，如何根除问题？最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”，但是根源不除，难免今后重燃战火。我倒是觉得如果得到消息的经理，能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许更能够化解问题于无形。倾听，还是倾听，听当事人诉苦，让他说出自己如何被对方挑逗、刺激得火冒三丈。等他发泄完了，他自然会把话题转到工作上的，这时候，他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。一个巴掌拍不响，双方都会有些举动刺激了对方，经理可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在，对双方稍做善意地提醒。冲突也是沟通，了解对方的方式，经过这次冲突，双方对对方的性格特点也加深了了解，以后的相处应该能够选择对方比较容易接受的方式，工作还是会在比较平和的环境下进展。 双方的过于较真儿，也是工作压力大的表现，经理也要想办法缓解当事人的压力，如组织团队活动，或者添加人手、调整进度等等。冲突背后的事情还真不少呢。 这种调解方式，让双方在情绪上、自尊心上都能够很容易接受，效果还不错。比起大动干戈地处理方式，也可以算是“无招胜有招”了。 冲突不可怕，经理自己先不要被吓爬下，或者累爬下。我们每个人都会遇到冲突，理性地处理冲突，从冲突中学习，大家都在冲突中成长，日后的工作必然进展得更加顺利，更少发生冲突。