飞轮效应读后感

飞轮效应》是一本关于企业发展的经典著作，作者吉姆·柯林斯通过研究一些成功企业的案例，总结出了一些企业成功的关键因素。这些企业都有一个共同的特点，那就是他们在发展过程中，利用了飞轮效应。本文将从多个角度分析这本书的内容，并探讨飞轮效应在企业发展中的应用。

飞轮效应读后感

一、概括飞轮效应的核心思想

飞轮效应是指一种累积效应，即在某一领域或某一方面取得小的进步，然后将这些进步逐渐放大，最终达到巨大的成果。这种效应就像是把一只小轮子推动起来，刚开始时需要花费很大的力气，但是随着轮子的逐渐加速，推动它就越来越容易了。这也是为什么这种效应被称为“飞轮效应”。

二、飞轮效应的应用

1.建立正向循环

飞轮效应的核心思想是建立一个正向循环，让企业能够不断地向前发展。在实践中，可以通过提高员工的积极性、改进生产工艺、提高品质、加强客户服务等方式来实现这一目标。

2.不断创新

飞轮效应需要不断创新，只有不断地推陈出新，才能保持企业的竞争力。这需要企业不断地投入研发，开发出更加符合市场需求的产品和服务。

3.注重细节

飞轮效应是一个逐渐累积的过程，任何一个环节的问题都有可能影响到整个过程。因此，企业需要注重细节，从每一个环节入手，不断地优化和改进。

三、飞轮效应的优点

1.减少成本

通过不断地推进飞轮，企业可以降低生产成本，提高效率。这可以帮助企业在竞争中占据优势，实现长期的稳定发展。

2.提高品质

飞轮效应可以帮助企业提高产品和服务的品质，这可以增加客户的满意度，提高企业的竞争力。

3.增加利润

通过不断地推进飞轮，企业可以增加销售额和利润，实现长期的稳定发展。

四、

《从优秀到卓越》读后感

这本书，是朋友2年半之前送给我的，当时只是大致的翻阅了一下。直到昨晚仔细阅读之后，才决心写出读后感。

这本书虽说是经济类的书籍，但是我认为，任何经济学书籍都不仅仅只关乎于旧经济，也不只对新经济纸上谈兵。也因此，何帆著的《变量》才会一年一本。

当我开始看这本书之前以及才开始看的时候，我脑海中一直都在思考。 到底什么才是“优秀”，什么才是“卓越”，“优秀”和“卓越”到底有什么不同。

当我看完本书之后，发现书中没有很直接的写出到底什么是优秀，什么是卓越，以及二者之间的差别。

我从整本书中的例子，看到了研究这本书的团队的强大。他们不断的收集，研究，对比，筛选，参考，整理，复盘......最终握着一堆沉甸甸的资料及数据，出版了这本《从优秀到卓越》。

这本书的目录：

第一章 ? 优秀是卓越的大敌

第二章 ?第5级经理人

第三章 ?先人后事

第四章 ?直面残酷的现实（但决不失去信念）

第五章 ?刺猬理念（三环内部的简化）

第六章 ?训练有素的文化

]第七章 ?技术加速器

第八章 ?飞轮和厄运之轮

第九章 ?从《从优秀到卓越》到《基业长青》

后记答疑篇

世界上优秀的人有很多，卓越的人却很少。优秀是可以通过努力达到的，而卓越却需要内与外的共同发展才可触及。

正如本书开篇所写“我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校。我们没有卓越的zf，大概是因为我们有优秀的zf。很少有人能过上美满的生活，基本原因是过上好生活很容易。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多都是优秀的公司。”

要想成为“优秀”不是难事，但是“从优秀到卓越”转变的过程才是绝对的困境。

从图中就可以看出，我们必须要拥有“训练有素的人”、“训练有素的文化”、“训练有素的行为”再加上“飞轮”的不断运转，才能从优秀到卓越。

训练有素的人阶段包含：第5级经理人和先人后事。

第5级经理人具有双重人格，平和而执著、谦虚而无畏，他们不爱抛头露面，保持低调，为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事情，成功归于别人，业绩不佳，责备自己并承担所有的责任。

在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归功于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。

先人后事，设法得到合适的人才，不合适的下车，然后决定将车开向何方，在人员选择上宁缺毋滥，一旦发觉换人势在必行，就即刻行动，不惜一切代价把杰出人才抓在手里，以图发展。

“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。

训练有素的思想阶段包括：直面残酷的现实和刺猬理念。

直面残酷的现实（但决不失去信念），首先敢于面对事实，敢于面向所有的决定，了解真实情况后坚守“斯托克代尔悖论”： 坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论他们是什么。


刺猬理念就是把复杂的局面压缩形成属于自己的核心理念，通过三环的反复自问和碰撞：你对什么充满热情，是什么驱动你的经济引擎，你能在什么方面成为世界上最优秀的。要像刺猬一样只知道一件大事并且坚持不懈，不要像狐狸，知道很多事情，但是缺乏一致性。

刺猬并不愚蠢，恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。

当我看到“刺猬理论”这一章节时，我脑海中想到了稻盛和夫和他的京瓷文化。他推崇的阿米巴经营，不仅使公司起死回生，还成为行业的标杆

稻盛和夫的经营方法是：

公司起步于温暖的关爱，所以互相信赖的伙伴之间心心相连的纽带，就成了京瓷经营的基础。当时，因为我对经营一无所知，完全是外行，所以究竟应该依靠什么来经营企业，我感到十分困惑不已。后来，我意识到，成为京瓷创业基础的那个‘人心’，才是企业经营中最重要的东西。”如果说最容易动摇变化的是人心，那么，一旦互相信赖、心心相连，这个世界上最坚固、最可靠的还是人心。翻阅人类的历史，依靠人心成就伟业的例子不胜枚举。我认为，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。比人心更可靠、更确凿的东西并不存在。

稻盛和夫的经营哲学，我认为就是刺猬理论，就是训练有素的思想。排除那些非自己认同的。坚持自己和团队认可的，并持续执行下去。将复杂的事情简单化，将简单的事情持续化。

训练有素的行为阶段包含：训练有素的文化和技术加速器。训练有素的文化需要人们遵守一贯制度，但给人们制度框架下的自由和责任，列出不能做的事项并坚决遵守。技术加速器，技术是发展势头推动力，而非创造者，这种技术是否直接服务于你的刺猬理念？如果是肯定的，就需要率先使用这种技术，如果答案是否定的，就要把相似技术加以比较或者干脆忽略它。

没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持。没有训练有素的思想，训练有素的行为只能导致惨败。

当我读到第八章和第九章，通过飞轮效应，让我想到了复利思维、想到了崇明岛的徐根宝，想到了一起训练的跑友，还想到了木棉纪创始人妙妙。

他们每个人都证明了“没有瞬间的奇迹”这句话。他们都是定下了心中的目标，然后一步一步去实施，一遍又一遍的重复，最终让自己优秀，乃至卓越。

每天进步一点点，慢慢的，就会很强大！

徐根宝，被称为中国的足球教父。为了中国足球的未来，在崇明岛坚守了几十年。先后培养出范志毅、高洪波、武磊等人。他的成功就是因为他坚信自己能成功。用科学系统的训练方式，成就了一大批拥有足球梦的孩子。

我认识的大部分跑友，为了健康，为了习惯。都是坚持每天在上5、6点钟起床跑步，每个月跑量都是在300km以上。其中不乏相当大的一批老年人。而且重庆跑友的水平也在不断的提升。

妙妙，我身边的卓越人才。前“卡多利亚”创始人，现“木棉纪”创始人。

她平时还关注留守儿童，与很多孩子建立了长时间的联系。

虽说本书试讲的学校，企业，公司等组织团体如何从优秀转变为卓越的。但我深刻明白： 最有效的投资战略是高度集中在适合自己的领域。

从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新。同样，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。

这本书，吸引我的，除了上述写的部分，还有一些令人深思的话语：

1.没有瞬间的奇迹。

2.关键不在于你有什么样的价值观，而在于你是否有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。

3.工作和生活中最大的危险并不是彻底失败，而是成功了却全然不知成功的原因。

。。。。。。

最后，合上书回想自己。

从事销售工作，在我这个圈子里，我算卓越吗？我足够优秀吗？我在我这个岗位上，怎么做才能早日达到优秀？

猛然发现我，或者说我们这个行业，要想从优秀到卓越，就必须做到这几点：

数据

每天看数据，什么东西卖得好，什么东西卖得不好。

分析

每一次得到数据，基于数据去得出一个结果，这个结果知道你下一次要做什么。

解决

表面上我们在销售商品，其实我们是在喂它创造价值。

最终获得收益。

以上，就是我看完这本书的感想。如大家想说什么？请大家畅所欲言。

《从优秀到卓越》读书笔记八：飞轮和厄运之轮

推动飞轮不断增长的那个源动力到底是什么？那个最核心的指标或者指北针如何才能获取？怎么才能突破阈值，让飞轮可以积累大量的势能和动能飞快的转动起来，犹如滚雪球一样势不可挡？

是作用在同一方向上的作用力的总和。一些推动力可能作用会更大些，但是任何一个单独的力量——无论它有多大——都是作用在飞轮上的合力中的一小部分。

1、累积和突破
从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
那些经过转变而成的卓越公司的主管，并没有简单地指出发生在转变期内有代表性的单独的重要历史事件或历史时刻。通常，他们很反感在调查中列举要点，并且把众多因素按优先次序进行排列。它是由许多相互依赖、相互联系在一起的部分组成的整体。

2、没有瞬间的奇迹
卓越公司甚至都没有为自己的转变起任何名字。既没有剪彩仪式，也没有结束语，总之没有安排类似的节目。一些主管说，他们甚至在转变完成之前还没有意识到一个卓越的转变正在进行中。通常状况下，他们都是在事情发生之后才对情况有清楚的认识，而不是进行当中。
转变是一个为取得最好的成果而沉着周密地策划公司所需要做的事情的过程，而不仅仅是按部就班地采取措施，推动飞轮周而复始的旋转。当飞轮在一段时间内持续向同一方向转动时，它们就一定会到达突破点了。

3、并非天赐良机
与其竞争对手相比，这些卓越公司可以不担心压力，凭借耐心和有条不紊的训练从而遵循从积蓄力量到突破这样一个飞轮旋转的模式。而且，根据华尔街自身的成功的标准来看，卓越公司最终都取得了非凡的成果。

4、飞轮效应
巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。
当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。我们把这称为“飞轮效应”，它不仅适用于外部投资者还适用于内部的组成群体。

实现跨越的公司，往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标。事实上，他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义，一步接一步，一轮接一轮。

5、厄运之轮
没有跨越卓越的对照公司通常会寻求一个决定性行为，一个伟大的方案，一个能打败竞争对手的发明以及一个奇迹般的瞬间，这些都可以帮助它们越过积蓄阶段直接跳到突破阶段。起初，它们推飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改变旋转路线，继而推飞轮朝新的方向旋转——接着又停下来改变旋转路线，飞轮又朝另外一个方向旋转。久而久之，这些公司因徘徊不前而没能积累起持续不变的动量，最终陷入我们所说的“厄运之轮”。

6、误导的收购行为
实现跨越的公司的收购行为，它们成功的关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。
另外一个常见的导致陷入厄运之轮模式的错误，是新任职的领导常常阻止旋转着的飞轮，并且推动它朝一个全新的方向旋转。

7、一个视野宽广的飞轮观念
系统中每一部分的存在都是为增强系统中其他部分的稳定性以形成一个完整的统一体，这个整体要比各部分的总和强大得多。只要你 保持前后连贯性 ，经过一代又一代后你就能取得最大化的结果了。

总结：坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。
实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。

《飞轮效应》读书笔记

一个企业，有了好的战略以后，最重要的一步是找到自己的增长飞轮，也就是找到公司的增强回路，也就是用关键节点的因，因增强果，果反过来又增强因，形成回路，一圈一圈循环增强，这样才能十倍速、百倍速甚至万倍速的发展壮大。

不仅仅是企业，个人也是如此，一个人越成功，就会有越多优质资源来找他合作；和越多优质资源合作，他就越成功。成功和优质资源之间，互为因果，彼此刺激，循环放大。

那么怎么才能找到关键节点，推动飞轮转起来呢？飞轮效应这本书提出了如下7个步骤，教你如何打造自己的飞轮。

1、列举出你的企业已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品。
2、列举出你的企业经历过的失败，包括公司那些远没实现预期或彻底失败的举措和产品。
3、对比成功与失败的案例，并思考从这些经验与教训中我们能发现哪些可以组成飞轮的构件。
4、利用你发现的飞轮构件（4～6个），草拟出一个飞轮。首先要确定飞轮始于何处，也就是飞轮循环转动中最重要的部分，再构思接下来依次是什么。你必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，你还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。
5、如果构件超过6个，飞轮就会过于复杂，要通过巩固并简化构件才能抓住飞轮的本质。
6、用你的成功清单和失败清单检验飞轮。你的实际经验是否可以验证它？你需要不断地调整飞轮结构，直到它既能将你最关键的、可复制的成功显而易见地呈现出来，也能将最重大的失败和最明显的痛点清晰地暴露出来。
7、根据刺猬理论（三环理论）来检验飞轮。这一理论其实是一个简单、透彻的概念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解。
（1）你对什么充满热情？
（2）你能在什么方面成为世界上最优秀的？
（3）是什么驱动你的经济引擎？

对于创业公司而言，可以参考同类型成功企业的飞轮框架来构建自己的飞轮；
其次，要认识到飞轮的底层结构并不是单一的业务生产线或业务活动；
再次，在构建飞轮的过程中要MVP，一定需要突破阈值后才能重投入；
要注意的是，飞轮的每个构件都要互相支撑，因此飞轮中的每一个构件都需要保持稳健并积蓄势能，以支撑整个飞轮的持续转动，随着环境的变化和用户需求的变化，飞轮是要迭代的。

如果飞轮减速或不再转动，那么原因可能有两个：
一是虽然飞轮拥有良好的基础，但人们并未能将飞轮的方向和理念执行下去，或者没有对飞轮各个构件及时进行升级，使飞轮最终失去了活力；
二是早期的飞轮逻辑已不再符合现实情况，这时必须对飞轮存在的问题进行准确的诊断，必要的话需要对飞轮进行彻底的改变。

书中还讲了如何构建自己的第二飞轮，这里面涉及到一个很关键点，就是企业的底层逻辑，第二飞轮要和自己主营业务的底层逻辑关联在一起，只有这样，每一个子飞轮才能无误地匹配并支持整体飞轮的转动。

飞轮效应里很重要的一点是保持企业的核心。保持核心需要企业在面对压力时依然坚持价值观、行为准则和长期愿景。而如何才能保证核心呢？
第一阶段 选择严格自律的人
第二阶段 坚持严格自律的思想
第三阶段 付诸严格自律的一致行动
第四阶段 实现组织基业长青