强化项目管理,保障项目顺利进行

项目管理是现代企业管理中不可或缺的一环，其重要性不言而喻。随着市场竞争的加剧，项目管理变得越来越复杂，各种风险和挑战层出不穷。因此，强化项目管理，保障项目顺利进行，是企业成功实施项目的关键。

强化项目管理，保障项目顺利进行

一、建立完善的项目管理体系

项目管理体系是企业实施项目管理的基础。建立完善的项目管理体系包括制定项目管理规范和流程、建立项目管理人员的职责和权责、建立项目管理信息系统等。这样可以确保项目管理的标准化和规范化，提高项目管理的效率和质量。

二、明确项目目标和计划

项目目标和计划是项目管理的核心。在项目启动阶段，必须明确项目的目标和计划，并将其传达给整个项目团队。目标和计划的明确可以使得团队成员明确任务重点，提高工作效率，同时也可以使得项目的进度和成果得到有效的掌控。

三、优化项目管理流程

项目管理流程是指从项目启动到项目结束的整个过程。优化项目管理流程可以提高项目管理的效率和质量。优化项目管理流程包括优化项目启动、项目计划编制、项目执行、项目监控和项目收尾等各个环节。通过优化流程，可以提高项目执行的速度和效率，降低项目成本，同时也可以减少项目风险。

四、加强项目管理团队建设

项目管理团队是项目管理的主力军。加强项目管理团队建设，可以提高项目管理的质量和效率。项目管理团队的建设包括招聘和培训项目管理人员、建立项目管理人员的职责和权责、建立项目经理和团队成员之间的有效沟通机制等。通过加强团队建设，可以提高团队的凝聚力，提高团队成员的工作积极性和责任感。

五、有效的风险管理

项目管理中存在各种风险，如时间风险、成本风险、技术风险等。有效的风险管理是保障项目顺利进行的重要保障措施。在项目管理中，应该制定风险识别和评估标准，建立风险管理计划和风险应对措施，及时监测和评估风险，并采取有效措施进行风险控制。

综上所述，强化项目管理，保障项目顺利进行是保障企业成功实施项目的关键。要建立完善的项目管理体系，明确项目目标和计划，优化项目管理流程，加强项目管理团队建设，有效地进行风险管理。只有通过全面、系统、科学的项目管理，才能保障项目的成功。

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项目主管如何通过有效的管理手段确保项目上的日常工作可以顺利地开展，并能使客户达到较高的满意度？

大致可以分为以下十个要点。

#1: 定义项目范围?

做为一个项目经理，你必须在项目开始前确定项目的各项工作是容易被大家理解的，并且已经得到了项目发起人以及关键的项目利益相关者们的同意。你需要和发起人、项目利益相关人一起讨论这些工作，以确保项目团队和客户对于项目的交付物、项目完成的时间、项目的成本、项目执行团队、项目的完成方式以及最终获得的利益达成一致的认识。?

从项目管理的高层看来，定义项目工作的目的包括：?

--理解项目目标、可交付物、范围、风险、成本、方法并且达成一致。这是定义项目工作中最重要的部分，并且大部分的时间都会花在达成一致上。 ?

--判断初始的业务案例是否仍然是正确的。例如，一个需要花费1万工时的项目可能具有商业意义。但是，如果定义工作的过程过于详细，就会导致超过2万小时的精确估算时间，这样这个项目可能就不再可行了。 ?

--确保那些你需要的资源在你需要的时候是可用的。 ?

--制定一个高层次的项目基线。依靠这个基线，项目相关人员可以比较各个过程的执行情况，也可以控制项目的范围。 ?

--与客户在这个项目所使用的管理过程上达成一致。 ?

需要花费在定义项目工作上的精力取决于需要让项目相关人员理解和文档化的信息量的多少。需要花费在定义项目工作上的时间取决于了解和文档化这些信息所必需的时间长短，也取决于需要花费在获得客户的同意和认可上的时间长短。?

对于大型复杂的项目来说，准确的定义出最终的可交付物可能是非常困难的；估计出项目总成本和最终的交付日期也是很困难的。如果你管理的是大型复杂的项目，你可以把整个项目分成几个小型项目。在这些小项目中，需要先做的小项目应该更容易定义出它们的各项工作。那些在未来需要完成的小项目可以在快执行的时候再详细定义出各项工作。?

在定义项目范围结束的时候，你应该制定出一份《项目定义》。这份文档从项目的目标、可交付物、范围、风险、交付日期和项目人员角色等各方面定义了项目的所有期望。这份文档应该在项目团队开始执行项目之前获得项目发起人和其他关键的项目干系人的正式批准。?

#2:制定工作计划?

在你定义项目的时候，你要确保和项目发起人在项目应该完成的所有工作内容上达成一致意见。在制定工作计划这一阶段，你将确定完成这些工作的方式。这就需要制定《项目计划》。根据项目的规模，你要采取不同的方法。例如，制定小型项目的工作计划可以使用像Microsoft Project这样的项目管理工具包、电子制表软件，甚至一张纸。?

如果在你开始做计划的时候，你还没有可用的工作计划模板，你可以使用工作分解结构（WBS）。WBS是一种技术，它从项目的高层次将工作分解成越来越小的部分，直到项目管理者获得项目工作的完整视图。整个项目团队在此基础上一起工作。我建议将工作分解到较低级别，分解到完成每个不再分解的活动所需的时间不多于80小时，并且完成这个活动所需要的资源也是十分清晰的。?

一旦你把所有的工作都分解成活动，你就可以将这些活动排个顺序并且确定它们之间的依赖关系。这时，WBS就转变为网络图（Network Diagram）。?

然后，你需要给每个活动添加资源（即工作人员）。如果你知道某些资源的确切的名字，你可以以名字添加他们。如果你不知道，你可以使用通用名来占位。接着，你需要为每个活动添加工时及开始、结束日期。?

现在，你的工作计划已经准备好了。你可以清楚地了解到你要完成的工作内容（《项目定义》）以及你要如何完成这些工作（《项目计划》）。?

项目定义和项目计划之间的关系?

你会发现，如果你不开始安排整个《项目计划》，你就不能完整的定义出《项目定义》。在许多情况中，你需要同步处理这两个可交付物。在你收集有关范围和可交付物的信息时，你需要制定一张时间表以便获得预估的工时和期限。当你把可交付物、范围、假设以及方法定义清楚时，你就会获得足够的信息以便制定《项目计划》来预估预算、工时和期限。然后，你可以用它们来完成《项目定义》。?

#3: 管理计划?

这时，你已经完成了项目定义和项目计划。主要的可交付物《项目定义》、《项目计划》已经准备就绪了。有些项目经理认为，完成了项目定义和项目计划意味着项目管理中最艰难的部分就完成了。实际上情况显然不是这样。?

如果你不能持续更新项目计划，你永远也不会成为一个成功的项目经理。记住，项目计划只是一个可交付物。项目计划描述了需要完成的工作、各项工作的顺序、需要的工时数以及负责人，但是项目计划仅仅是你对于如何完成项目的某个特定时点剩余工作的最佳预测。?

你的项目越复杂，随着时间的流逝，项目计划需要更新的地方就越多。做为一个项目经理，你必须要在一个不断变化的基础上（也许是每周一次）评估项目计划，判定项目的当前状况。?

在每周一次的回顾中，你要在项目计划中更新已经完成以及正在进行的工作的当前状态。你要评估那些剩余的工作，看看项目是否可以按照初始计划中估算的工时、成本以及期限完成。如果评估的结果是，项目可以按照初始计划完成，那么你的项目目前状态良好。反之，你就必须实施纠正措施。?

在所有管理项目的技能中，管理工作计划也许是最基本的一个。根据项目的实际情况，你可能要一直使用你的经验和创造力才能使得项目按预期完成。这个星期，你的项目可能还在按计划进行。下个星期，你可能就会遇到任务延期和其它问题。?

如果处在关键路径上的某个活动延期了一周，你可不能傻坐着眼看整个项目延期一周。相反，你必须评估可用资源以及可能的选择，让项目回归正轨。如果你擅长管理工作计划，那么它将是项目管理中最具挑战和回报性的工作之一。如果你不喜欢做这些必需的细致工作，那么你会发现想要获得成功就太难了。?

#4: 问题管理?

当某个麻烦阻碍了项目的执行，“问题”就出现了。没有外界的帮助，项目经理和项目团队无法解决“问题”。如果出现的是个严重的问题，你除了解决它别无选择。唯一的问题是你是否能够积极主动的使用问题管理，战胜犹豫不决以及无法确定如何解决这个问题的困难。?

问题管理由两个重要的部分组成。首先要经历一个调查问题、确定问题对项目影响、考虑可选的解决方案以及带领团队在这种情况下做出最佳决策的过程。所有这些项目管理步骤都应该提前定义并且获得一致同意。这些步骤确保问题可以有组织地、尽可能快地被解决。?

问题管理的第二个部分是使用特定的问题解决技巧。这包括一些我们熟悉的技巧，比如鱼骨图（Fishbone diagrams）、直方图（Pareto charts）和根本原因分析。你可能熟悉其中的一个或多个技巧，它们可以让你和你的团队理解问题的本质和原因、有哪些可行的解决办法以及哪一个解决办法是最佳的选择。?

所有的项目经理都认识到的、一个非常重要的事实就是，解决问题需要有个过程，但这并不意味着你会成功地解决每个问题。有时，解决问题有很多方法，你的工作就是帮助找出哪一个是最好的。有时，一个重大的问题却没有好的解决方案，这时，你最好的选择就是要挑出一个方案，这个方案产生的危害最小或者这个方案在其它更差的方案中是最好的。虽然如此，问题解决过程和问题解决技巧会使你确定哪些选择是可用的，以便让你至少了解到后果是什么。?

#5: 范围管理?

《项目范围》描述了项目的边界，定义了项目交付的内容、需要的数据以及受影响的组织。给定一组资源和时间，就可以交付无限的东西。?

范围变化管理开始于范围变化定义。如果项目经理没有做好范围定义，那么在项目执行期间进行范围管理将非常困难。范围变化管理的目的就是要保护当前已获得批准的《项目定义》的可行性。一旦定义了项目，某种对于项目的期望就被设定了，随之会产生出相应的成本和时间表。在《项目定义》被提交和批准时，你和项目发起人就把会这些期望记在心中。?

在项目执行期间，可能会出现一些与初始的《项目定义》不同或者未包含在其中的需求。这种情况是能够预见的。如果真的发生了，客户不应该期望这些需求在之前认可的资源和时间限制下也可以交付。如果需要把新需求包含进《项目定义》，那么项目团队要分析这些新需求，判断它们对项目的影响。然后，这些信息要得到项目发起人的批准。?

记住，项目发起人是那个批准项目启动资金的人。因此，他或她应该也是那个批准任何项目定义变更的人。如果变更的商业价值足够高，那么发起人应该批准将这些新需求加入项目，同时要增加完成工作所需的预算和时间。然后，每个相关的人都要同意并且重新设定项目期望。?

当然，有时情况并不会如此顺利。一般会出现下列问题：?

--超出范围： 大规模的范围变更是很容易看出来的。然而，当变更很小时，有时你会发现你还没弄明白这些变更就把它们包含进项目了。“超出范围”的意思是你接受了小变更，结果逐渐累积的小变更最后给项目造成了显著的影响。你和你的整个团队必须小心地对待项目范围变更，无论变更是大是小。 ?

--最终用户对范围的认可: 项目发起人是为项目付钱的人。然而，一旦项目开始，项目团队会花费更多的时间在基层客户和最终用户上。有些项目团队成员认为，最终用户批准了范围变更就可以了。事实并非如此。除非发起人已经明确地将批准权授予了最终用户，否则他们无权批准范围变更。他们可以提出范围变更的请求，但是只有具有资金权限的发起人才能批准增加的工作。 ?

--团队成员不明白自己的职责: 导致没能按期完成项目的一个普遍的原因是项目团队成员最终做了比实际所需工作更多的工作。例如，某个团队成员被要求去完成一份报告。在他或她正在撰写报告时，客户又要求了新的内容。这个团队成员试图满足客户，于是工作最终就延期了。这种情况一般发生在团队成员认为只有项目经理才需要担心范围变更。团队成员必须明白控制范围变更是每个人的责任。 ?

对许多不成功项目之所以不成功的根本原因分析的结果是它们的范围变更控制都比较糟糕。有效地定义、管理范围将增加你的项目符合期望的机会。?

#6: 风险管理?

风险是指那些不在项目团队控制之下或是如果它们出现会给项目带来不利影响的未来的情况或环境。换句话说，问题是当前必须处理的麻烦，而风险一种潜在的麻烦。被动的项目经理在问题出现时解决问题。主动地项目经理在问题出现前，努力识别、解决潜在的问题。风险管理既是科学，也是艺术。?

由于小型项目通常周期较短，出现问题的可能性就比较少。大型项目通常有隐藏的风险。风险管理包括识别出所有项目潜在的风险、确定它们发生的可能性，并且清楚地了解如果它们出现的话，对项目造成的影响。?

依据这些信息，项目团队能够确定需要主动管理哪些风险。例如，一定要主动管理那些出现概率高且对项目影响大的风险，而可以忽略那些出现概率高但对项目影响小的风险。?

一旦你识别出了需要主动管理的风险，你就可以使用下面这五个通常的做法：?

--别管它。 如果你认为某种风险即使出现对你的项目影响也不大，或者没什么办法可以消除某种风险，再或者你愿意冒险赌某种风险不会出现，那么你就别管它了。 ?

--监控风险。 在这种情况下，你无需主动降低风险，但是你要监控它，看随着时间的推移它发生的可能性增加还是减少。如果后来某种风险出现的可能性增加了，那么这时候团队就必须要想办法消除它了。 ?

--避免风险。 避免风险意味着消除那些会引发麻烦的条件。例如，与某个特定供应商相关的风险可能在选择了其它供应商后，就可以避免了。 ?

--转移风险。 在某些情况下，管理风险的责任可能会从项目组转移给其它实体或第三方机构。 ?

--降低风险。 在大多数情况下，都应该这么做。如果已经识别出某个风险或是正担心某个风险，那么你应该制定一个主动处理的计划以确保它不会发生。 ?

正如范围变更一样，一个项目不可能没有风险。客户也不会期望一个项目没有风险。问题是项目管理对风险的反应。如果进行了风险识别并且主动管理风险，项目就更可能会获得成功。如果忽略可能出现的风险，在风险转变成问题时，项目只能被动的受到影响。这时，可能只有很少的解决方法能避免项目受到影响了。?

#7:沟通管理?

在项目中，适当的沟通对于管理客户和利益相关人是至关重要的。如果客户和利益相关人们没能及时了解到项目的进展情况，那么由于他们对项目具有的不同期望值，可能会增加项目出现问题和困难的可能。实际上，在许多情况中，出现冲突并不是因为实际的问题，而是因为客户和管理者事先不知情。?

项目中的沟通有两个层次。第一，所有的项目都应该沟通。第二，如果你的项目更大更复杂、或者与政治有关，那么你所要进行的沟通通常更加高级和复杂，因此你需要制定一个《沟通计划》。?

项目状态会议和项目状态报告?

所有的项目都需要有效地沟通，无论是从项目团队到项目经理，还是从项目经理到其他的利益相关人。项目状态报告和项目状态会议不仅仅是用来报告项目正常进展的，还有其他的事情要做。从项目状态报告和项目状态会议你可以了解到所有你需要知道的和项目有关的一切。你要沟通坚守项目预算及时间表的理念，要沟通在最近一次报告期内完成的工作，要沟通下一个报告期内计划完成的工作、新风险、当前的问题，以及当前的范围变更请求。?

传递信息和讲话都必须考虑到你的观众。因此，你最好和你的项目团队每周召开一次项目状态会议，会议上应该包括一些非常细节的讨论。你发送给发起人和管理类利益相关人的状态报告一定要简短且高度概括。?

沟通计划?

重大决定，尤其是那种要求组织变革的决定必须包含一个全面的沟通计划，这份沟通计划将采取多种沟通方式。制定沟通计划的过程包括确认所有的利益相关人、确定他们需要获得的项目信息、集思广益分发信息的方式以及在充分利用资源的情况下与尽可能多的项目利益相关者进行沟通。?

根据听众的情况，交流一般采取下面三种方式中的一种：?

--强制性的：包括项目状态报告、项目预算报告以及已批准的需求。 ?

--参考性的： 给相关人员提供进一步的信息。比如，文档库、常见问题列表以及包含相关项目信息的项目站点。 ?

--营销性的： 这种类型的交流是为了增强大家对项目的热情。比如，出版项目成功经验、树立正面形象、分发管理推荐信以及使用项目标识。 ?

项目经理必须主动掌控交流活动，必须有意识的计划并且执行交流活动。如果你的交流行为既有效又主动，那么你会发现整个项目运作将更平稳，并且遇到的冲突及障碍会更少一些。?

#8: 文档管理?

许多项目经理认为只有当项目中有几百份文档时才需要进行文档管理。实际上，更好的方法是预先估计一下你认为项目本身以及项目管理可能产生的文档资料的数量，建立一套适当的过程和规则来组织文档，并且在项目进行期间进行文档管理以确保文档不会失去控制。 ?

小型项目的项目经理不需要太多考虑文档管理的问题。随着项目的规模逐渐变大，项目经理就必须要主动管理项目中的文档资料了。管理文档时可能遇到的最普遍的问题就是文档丢失了或难以找到，以至于在项目结束时要重新书写。最坏的一种情况是文档的版本失去了控制，文档的更新日期过期了、丢失了、混乱了或是无法确定了。?

文档管理是项目管理的一个方面，可以使用像文档库这样的工具。然而，如果存储文档时没有使用适当的技术，以至于不能方便地存取文档，那么使用工具只能让问题更复杂。?

文档管理既简单又复杂。简单的任务比如说文档命名约定。如果你的团队中有10个人，每个人每周提交一份状态报告，那么很快你就会有成百份的文档资料了。如果每个人都使用通用的命名规范，就很容易组织文档。那么，文档的名称应该以每个人的名字开头吗？如果这么做，每个人的历史状态报告会排在一起，很容易找到。?

可能你想找到某个特定时点的状态报告。这时，状态报告就应该以时间开头。这样所有的状态报告就按报告周期排在一起。?

文档管理的另一个方面是规定项目使用的文档管理工具。比如，你可能将Microsoft Word作为标准的文档编辑器。如果你的项目团队是跨职能的，包括客户、厂商、供应商，那么文档管理规则就更重要了。?

要想使文档管理取得成功，有些其它的因素也必须考虑。比如，文档存储的位置、文档的组织方法、访问及安全规则、关键词或索引、命名标准、版本控制、完成状态、保留或销毁状态、备份以及标准模板。?

#9: 质量管理?

项目及可交付物符合客户需求和期望的程度体现了质量的好坏。换句话说，质量的好坏最终要由客户来评判。?

项目组应该努力满足甚至超过客户的需求和期望。有时候，大家可能会认为高质量就意味着最好的材料和设备，并且零缺陷。然而，大多数情况下，客户不会期望而且也负担不起这样的完美解决方案。如果项目只是有一些缺陷的话，客户还是会认为交付的项目是具有高质量的。?

换句话说，一个解决方案设计完美、毫无缺陷，但是并不符合客户的需要，那么这个方案也不是高质量的方案。从质量的观点看来，质量管理的目的首先是理解客户的期望。然后，制定计划及管理过程用以满足甚至超出客户的期望。?

由于质量的高低是由客户来判定的，因此判定的标准看起来是相当的主观的。然而，对质量的评判也可以很客观。我们首先需要把“质量”这个一般术语分解成一些可定义质量特征。?

比如，你可能认为计算机软件的质量应该按照响应时间、用户体验、易用性、帮助文档以及缺陷的多少来衡量。你一旦定义了可以量化的质量特征，你就可以判断它们是否可以客观的衡量质量。?

质量管理不是一个单一事件：它是一个过程，一种思维模式。一贯高质量的产品不可能出自有缺陷的过程。你需要建立一个先衡量质量，而后改进过程的可重复的循环。?

想要使质量管理过程正常工作，收集度量非常重要。因此，项目管理第九和第十个方面，也就是质量管理和度量管理联系非常紧密。如果你想做好质量管理工作，你就必须度量。?

一旦项目完成了最初的定义，项目团队必须要按质量要求理解客户的期望，并且制定相应的《质量计划》来满足这些期望。《质量计划》要包含完整和正确的关键域，以便让项目团队了解客户对质量的期望。?

《质量计划》也会包含两种通常的质量管理过程：质量控制和质量保证。质量控制活动确保项目提交的可交付物符合客户的期望。例如，检查那些用于完成最终可交付物的每个组件。质量保证活动确保用来创建可交付物的过程是高质量的。例如，在最终提交可交付物前，使用检查表检查必须完成的每个步骤是否都完成了。?

质量管理的目的之一是可以尽早发现项目中的错误或缺陷。因此，好的质量管理过程最终会使得项目花费更多的工时和成本。然而，在项目早期就关注质量的话，会给项目带来巨大的回报。例如，在项目的分析阶段发现与业务需求有关的问题比在项目测试时发现遗漏了需求而返工效率高得多。再比如，在制造电脑芯片时发现芯片的问题比客户购买后带着电脑来更换芯片，制造商的成本要少得多。?

#10: 度量管理?

收集度量是最复杂的项目管理过程，可能也是最艰难的。因为度量既难定义也难收集，所以通常被人们忽略或处理得很拙略。所有的项目都应该收集一些基本的度量信息，比如成本、工时以及周期。然而，你也必须收集那些可以判断可交付物是否满足了客户的期望的度量，以及那些可以判断项目内部运作过程是否正常运转的度量。一旦决定了你需要哪种度量，你就可以开始相应的行动或过程改进行为了，这样可以使收集的过程更加高效。?

度量管理和质量管理是有关联的。如果不收集这些度量，那么你很难提高交付物或执行过程的质量。度量通常被用来标示质量开始的状态以及质量是提高了还是下降了。?

许多度量能够在项目中收集。项目团队应该定义并且组织一个能够提供最大价值的平衡集合。为了决定哪些度量适合你的项目，你可以：?

--依据项目的可交付物和项目执行的情况识别出那些评判项目是否成功的标准。也就是说，确定出项目成功完成时，你的可交付物应该看起来像什么样。你还要确定出项目成功必须要考虑的一些东西，比如预算和交付日期。 ?

--组织团队进行头脑风暴来收集每一个能表示项目成功的度量。 ?

--寻找一个能够按照成本、交付情况、质量和客户满意度评判项目成功的度量集合。 ?

--将那些以最经济的方式提供最大价值的潜在度量排在优先位置。 ?

--设定能够使你成功的目标。度量很少单独产生价值。它的价值在于它能够衡量你是否偏离了目标。 ?

--在工作计划中增加收集活动以确保有人负责度量的收集和分析。 ?

一般说来，度量管理对于小型项目的价值不大，原因在于小型项目通常没有足够的时间来捕捉这些数据、分析结果以及做出适当的改进。持续时间较长的项目给了你使用反馈环的时间。如果将度量用于改进提升一个组织，那么使用度量就获得了最大的价值。

浅谈如何加强项目工程安全管理的方法？

项目工程的安全管理，就是项目工程在施工过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对生产过程因素具体的状态控制，使生产过程中不安全的行为和状态减少或消除，不引发为事故，使施工项目效益目标的实现，得到充分保证。
建筑施工企业是以施工生产经营为主业的经济实体，全部生产经营活动，是在特定时间和空间进行人、财、物动态组合的过程，并通过这一过程向社会交付有商品性的建筑产品。在完成建筑产品过程中，人员的频繁流动，生产周期长和产品一次性，是其显著的生产特点，生产的特点决定了组织安全生产的特殊性。
项目工程要实现以经济效益为中心的工期、成本、安全、质量等综合目标管理，为此，则需要对与实现效益相关的生产因素进行有效的控制。安全生产是施工生产重要的控制目标之一，也是衡量施工项目管理水平的重要标志，因此，施工过程必须把安全生产当作组织施工活动的重要任务。
安全控制的目的是保证施工中没有危险，不出事故，不造成人身伤亡和财产损失。安全是为质量服务的，质量要从安全做保证。在质量控制的同时，必须加强安全控制。工程质量和施工安全是工程建设两大永恒的主题。安全既包括人身安全，也包括财产安全。安全法规，安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。安全法规侧重于对劳动者的管理，约束劳动者的不安全行为；安全技术侧重于劳动对象和劳动手段的管理，消除、减弱物的不安全状态；工业卫生侧重于环境管理，以形成良好的劳动条件。上述三大措施构成了安全施工体系。安全控制管人、管物、管环境。
施工现场是施工生产因素的集中点，其动态特点是多工种立体作业，生产设施的临时性，作业环境多变性，人机的流动性。再者，由于施工受自然环境的影响大，高处作业多，地面作业多，大型机械多，用电作业多，易燃物多，因此施工生产事故引发点多，安全控制的难点必然大量存在。由此可见，施工现场中直接从事生产作业的人密集，机、料集中，存在着多种危险因素。因此，施工现场属于事故多发的作业场所。控制人的不安全行为和物的不安全状态，是施工现场安全管理的重点。也是预防与避免伤害事故，保证生产处于最佳安全状态的根本环节。
对施工过程中直接从事施工操作的人，随时随地处于于危险因素的包围之中，随时受到自身行为失误和危险状态的威胁或伤害，因此，对施工现场的人机环境系统的可靠性，必须进行经常性的检查、分析、判断、调整，强化动态中的安全管理活动。
一、建立项目工程安全控制要点，落实安全职责
1、进行安全立法，严格执法和守法。根据国家、行业、地区的各类安全法规，结合施工现场的具体特点，制定本工程施工过程的安全管理制度，并以此为依据，对项目工程的安全施工进行经常的、制度化和规范化的管理。
2、建立项目工程安全组织系统及相应的责任系统，以加强安全组织工作。
3、进行安全教育，安全教育包括安全思想教育和安全技术教育，目的是提高职工的安全施工意识，提高安全操作技能。
4、采用安全技术组织措施，其中包括技术措施和组织措施，既要科学合理地进行措施的设计和制定，又要确保其实施，只要思想重视，措施得当，就会对不安全因素进行排除，防患于未然，变有害作业为安全作业，确保安全施工。
5、开展安全防护和安全施工的研究，发现施工过程中有损职工身体健康和人身安全的各种因素，开发劳动保护和事故预防的新途径，使安全施工科学化，提高安全施工的保障水平。
6、加强安全检查与考核，发现安全防护的薄弱环节，检查执行安全纪律和规章制度的状况，工人的劳动条件是否安全等。从而解决问题，进行改进，推广经验，提高安全施工水平。
二、加强施工现场安全管理措施的落实，实施责任管理
1、建立完善以项目经理为首的安全生产领导组织，有组织、有领导的开展安全管理活动，并承担组织、领导的安全生产责任。
2、建立各级人员的安全生产责任制度，明确各级人员的安全责任，抓好制度和责任的落实工作，定期检查安全责任落实情况，及时报表。
项目经理是项目工程的安全管理第一责任人，各级职能部门、人员，在各自业务范围内，对实现安全生产的要求负责。全员承担安全生产责任，建立安全生产责任制，从项目经理到施工人员的生产系统做到纵向到底、一环不漏，各职能部门、人员的安全生产责任做到横向到边，人人负责。

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如何加强工程项目策划，确保项目

工程项目策划内容。工程项目策划一般包括以下十个部分：目标;风险;项目管理组织;资金计划;成本计划;施工策划：总进度计划、总平面布置、主要施工方案;资源策划：资源总需求计划(人、材、机)等;后勤保障;项目管理，包括：进度(计划、统计)，合同管理，成本管理，材料，设备管理，现场管理(施工、质量、安全文明施工及重大危险源、环境)，技术管理，劳务管理，财务管理，治安保卫、卫生健康、文化娱乐，客户关系管理等;工作计划。
目标策划。目标是宗旨，目标是行动纲领。在不同的目标下，项目管理会有截然不同的方法或态势。目标策划主要是识别出项目管理的各项具体目标。项目除合同目标(如工期目标、质量目标等)外，不同的项目可能存在不同的目标。有的项目承接是为了开拓市场，项目目标包括让客户满意、获得市场认可;有的项目是为了获得业绩，项目目标是不考虑盈利，只要能顺利完成项目即可，有时即便略微亏损也要去做;有的项目就是为了获得利润，项目主要目标就是盈利，等等;
当然，项目目标还应包括其他相关方的目标(客户、供应商、社会、建设主管部门等)，满足不同对象的目标需求，实现双赢或共赢，将会更好的促进企业的可持续发展。项目目标的描述可以是定性的，也可以是定量的。但目标必须具体，概念完整，内涵清晰，不能模糊不清。目标是通过管理来实现的;目标策划后、项目实施中，应定期进行目标分析，防止行动偏离;对定性的目标，主要管理项目管理的行为是否符合要求，对定量的目标，要进行目标测量，进行分析、改进;
风险策划。核心是识别出项目的主要风险，并制定风险对策。项目的风险一般包括发包人的风险、承包人的风险、其他风险;发包人的风险主要是资金支付风险、结算风险等;承包人的风险主要是成本风险、违约责任风险等;不同的项目可定有不同的风险，需要审慎对待。
风险识别后，要制定风险基本对策。风险对策要有很强的原则性。比如，对发包人的资金支付风险，在风险策划中明确提出“发包人一旦不按合同付款，必须停工“，等等。风险是动态的、变化的。项目实施中原有的风险可能消失，也可能产生新的风险，因此对项目风险要进行动态管理。
项目组织管理策划。项目组织管理策划的核心是确定项目管理模式，解决分配、责任问题、管理问题。目前的主要项目管理模式有：管理考核、承包经营、管理承包。管理考核：主要设定考核指标(如成本指标、质量目标等)，项目管理团队实现了考核指标，会获得一定的奖励。承包经营：为完全责任承包，自负盈亏，责任清晰。管理承包：项目管理团队通过管理，除获得管理费外，还会获得项目利润的分成。项目管理模式确定后，紧跟着就是组建项目部，确定管理人员，进行岗位职责划分，将项目管理的各项具体工作落实到人。
资金计划。完成任何一项工作都需要发生费用，需要花钱。因此，落实好项目启动资金，做好项目实施中的资金需求计划至关重要。资金到位是项目能连续、正常施工的基本保证。资金计划可在施工总进度计划、工作计划编制后，结合市场行情(供方是否可垫资等)进行编制。资金计划核心的要素包括：用途、需求量、时间点、来源。当项目自有资金(预付款、工程款)不能满足需要时，应有筹资方案，并进行财务成本分析等;
成本计划。做项目一般情况下都是为了盈利。因此，做好项目的计划成本，进行有效的成本管理就显得非常重要。成本计划的核心是编制项目的计划成本，控制费用，作为今后项目管理(施工方案、合同签订、结算及付款等)的基本依据。成本计划与项目的施工方案、采购与分包等是互动的。也就是说，成本计划需要通过编制、比较、修订、确认。比如某些工程子项，若自营施工，可能比分包的成本还要高，这时分包就可能是恰当的选择。计划成本的核心要素是：量、价、数据来源、可信度;如果源头数据不准确，计划成本就是空谈。
施工策划。施工策划主要是解决如何通过技术、组织来完成任务。重点要考虑总进度计划、总平面布置、主要工程施工方案。对一些施工技术要求相对高(如深基坑)、工程相对复杂(城市综合体项目)，施工技术的选择、施工方案的策划显得尤为重要。施工策划是编制项目计划成本的基础。在施工策划的基础上，可编制项目施工组织设计、施工方案等。
资源策划。在施工策划的基础上，结合施工承包合同、施工图等有关资料，确定项目人、材、机等主要资源。资源策划首先要解决的资源品种、规格型号及需求量的问题，而后考虑资源的来源、供应方式(甲供、乙供)、大宗物资的物流、资源进场计划等。资源策划对项目的计划成本也是一个反馈与互动。境外工程资源策划尤为重要，有时甚至是项目成败的关键。
后勤保障。主要解决吃、住等问题。对一些规模较大的项目，解决了后勤保障问题，就解决了劳务人员的稳定。对一些偏远地区的项目、境外工程项目、施工战线较长的项目(如公路建设等)，后勤保障也是项目策划的一个重点。
项目管理。项目管理策划，主要确定项目各项管理制度和流程。这是保证项目管理规范、有序的基本手段。项目管理制度应简明扼要，项目管理流程应具有很强的操作性。项目管理的内容很多、很丰富。但针对具体的项目，要结合项目的特点、发包人、项目所在区域、合同条件等各种因素，认真分析，确定重点。
工作计划。将纲领变成行动、将思考变成现实，需要的是一份完整的行动计划，这就是工作计划。工作计划应紧紧围绕工程项目目标、工程项目总进度计划、工程项目各项管理制度等制定。特别是在施工准备阶段，编制一份详细的项目工作计划是保证项目有条不紊的有力措施。工作计划的核心要素包括：工作定义、工作描述、工作标准、责任人、工作时间、工作成果等。

加强项目管理，确保安全生产--浙江浙西南网架优化加强工程开工

? ? ? ?百业齐兴图崛起，众人合力建新功，热烈庆祝浙江浙西南网架优化加强工程标段2顺利开工。

? ? ? ?浙江浙西南网架优化加强工程标段2，起点为丽水市龙泉市500kV丽西变，终点左回π入500kV宁华5916线343#塔，右回π入500kV宁金5906线334#塔，并在500kV宁华5916线346#塔小号侧、500kV宁金5906线337#塔小号侧新建锚塔固定，保留老线路通道。本工程全线共新建铁塔142基，平均每公里3.878基，其中单回路直线塔36基，单回路耐张塔44基(包括2基锚塔)；双回路直线塔30基，双回路耐张塔32基。本工程新建线路路径总长51.746km，其中同塔双回路21.49km，单回路30.256km。线路途经丽水市的龙泉市、云和县，本工程挖孔基础及岩石嵌固基础共142基。

一、对接工作，统筹安排。

? ? ? ?为确保工程的顺利开展，湖南铁军工程建设有限公司浙西标段2项目部积极配合业主方、评估单位和公安局勘查现场，了解相关规定，听取相关意见，完善施工方案和应急预案，做好安全保障措施。浙西标段2项目部又快又好的完成了前期的准备工作，获得了业主方、合作方一致好评。

二、安全落实，技术交底

? ? ? ?在开工前，2022年5月14日，业主单位在其项目部召开了生产协调会。会议中业主单位下达了工作任务，特别强调了爆破施工作业中的安全保障，尤其是关于基坑的覆盖。

? ? ? ?随后项目经理吴迎春召集本项目部全体成员召开安全生产会议，会议上讲明该项目的难点、要点以及业主单位的要求，针对作业人员有疑问的地方进行了解答。明确表示在施工作业区域内，必须按相关规定进行工作，确保自身和他人安全的前提下，文明规范的进行爆破作业。同时本次会议上进行该项目技术交底，明确作业基坑的位置、深度、钻孔数目、炸材数目以及基坑覆盖要求，确保警戒到位等安全问题进行详细说明。在会议过程中，项目部全体成员签署了安全生产管理协议。

三、规范作业，文明施工

? ? ? ?2022年5月15日，浙江浙西南网架优化加强工程正式开始钻孔爆破。作业前，项目部开展班前会议，将施工要求、施工细节落实到每一个人身上，并按照预定的作业流程完成了这次爆破作业。真正做到了安全文明施工。

四、防微杜渐，应急演练

? ? ? ?安全是工作的基础，也是生产的前提。为培养员工良好的安全意识，加强项目部及个人对于突发事故的应急处理能力。项目部在显眼的地方悬挂了安全条幅，并协同业主单位开展了应急演练。通过这次演练活动，帮助全体职工熟悉了应急疏散和救援的程序和流程，确保应急救援工作能快速、高效、有序地进行。今后，项目部将坚持长效的安全防范机制，继续开展一系列安全教育活动和应急演练，做到有灾不慌，疏散不乱，安排有序，自救及时。

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