虚假同感偏差：如何在团队合作中克服这个障碍

在团队合作中，虚假同感偏差是一个常见的心理障碍，它指的是在团队中，成员们过分追求一致性和共鸣，而忽视了真正的问题和不同意见。这种偏差可能会导致团队陷入群体思维，无法有效地解决问题，甚至产生错误的决策。本文将从多个角度分析虚假同感偏差的成因和影响，并提出一些克服这个障碍的方法。

虚假同感偏差：如何在团队合作中克服这个障碍？

一、成因

1.集体认同需求

人类天生有一种追求认同感的需求，这种需求在团队中表现得更为明显。为了得到认同和赞同，成员们可能会隐藏自己的独特想法和观点，而去迎合团队中其他成员的想法。

2.团队文化

团队文化也是虚假同感偏差的成因之一。有些团队强调一致性和团结，而忽视了多元化和不同意见的重要性。这种文化可能会影响成员们的思维方式，使他们倾向于追求共鸣而非真正的思考和讨论。

3.领导者风格

领导者的风格也会影响团队成员的思维方式。如果领导者强调一致性和共鸣，而忽视了不同意见的重要性，那么团队成员可能会模仿这种思维方式，从而导致虚假同感偏差。

二、影响

1.错误决策

虚假同感偏差可能会导致团队做出错误的决策。如果成员们只是追求共鸣和一致性，而忽视了问题的本质和不同意见，那么他们很可能会忽略一些重要的因素，从而做出错误的决策。

2.缺乏创新

虚假同感偏差可能会限制团队的创新能力。如果成员们只是追求共鸣和一致性，而不愿意接受不同意见和想法，那么团队的思维方式就会变得单一和固化，无法产生新的想法和创新。

3.沟通障碍

虚假同感偏差可能会导致沟通障碍。如果成员们只是追求共鸣和一致性，而不愿意接受不同意见和想法，那么团队的成员之间就会产生隔阂和紧张，沟通也会变得困难和棘手。

三、克服方法

1.多元化团队

多元化团队可以避免虚假同感偏差的发生。如果团队中有不同的文化背景、专业背景和工作经验，那么成员们就会有不同的想法和观点，从而避免了团队思维方式的单一和固化。

2.鼓励不同意见

鼓励不同意见可以避免虚假同感偏差的发生。领导者应该鼓励成员们提出自己的想法和观点，而不是强调一致性和共鸣。这样可以使团队成员更加开放和包容，从而产生更多的想法和创新。

3.有效沟通

有效沟通也可以避免虚假同感偏差的发生。成员们应该在沟通时尊重对方的想法和观点，而不是强调自己的观点。这样可以使沟通更加顺畅和有效，避免了沟通障碍的发生。

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《克服团队协作的五种障碍》读后感

《克服团队协作的五种障碍》是一个以寓言为基础的故事，讲述的是DecisionTech公司的新任首席执行官Kathryn Petersen的故事。她加入的公司拥有比任何竞争对手更有经验和才华的执行团队，更多的现金，更好的技术和更强大的董事会，但在收入和客户增长方面都落后于竞争对手。

在她与董事会、执行团队、员工见面并参加会议、观察动态后，她与执行团队召开了为期2天的异地会议。她宣布公司业绩不佳的原因是团队协作失调，总共有5个原因。

当我们尝试创建一个高绩效的敏捷团队的时候，我们应该从哪里开始，我们应该关注在哪些方面？ 除了《敏捷宣言》 《 敏捷12原则》 ，其实 《克服团队协作的五种障碍》 也提供了有价值的框架参考。

这是团队成功的最大障碍。信任是一个组织拥有真正成功的基础。

团队之间的信任意味着所有成员都可以展现自己的弱点和脆弱，而不用担心自己会被评判或嘲笑。如果没有这种信任，团队成员就很难对新的想法持开放态度，并使自己的想法的提出具有挑战性。没有信任的团队只是一群觉得需要正确和安全的人。

创建信任首要任务是沟通。 我们注意到地域上的距离已随着全球化和技术进步而逐渐缩小。但人与人之间但心里距离却在持续扩大。
个人地图- 是《管理 3.0》的姊妹篇《幸福领导力》 介绍的一个工具。 找一张白纸，中间写上人名。接着，在人名周围列出他的兴趣类别，比如居所，教育，工作，爱好，家人，朋友，目标和价值观等，可以加入其它的信息来扩张这张个人地图。他/她是不是最爱自己的?？ 你跟她是大学校友么？ 他是否想旅游？ 通通写下来。

刚开始为团队创建个人地图的时候，你会发现，你对团队知之甚少。 让大家建立连接吧！

当人们相互信任并有一个共同的目标，一场好的辩论总是会产生结果。没有什么比拥有一个仅仅由那些告诉你你想听的东西的人组成的团队更糟糕的了。冲突是创新和进步的命脉。

当你在辩论公司行为、流程、服务和产品时，建设性的冲突是非常有成效的。当人们互相攻击对方时，冲突就变成了批评。

信任导致了有效利用冲突的能力。如果没有这种信任的基础，冲突就会变成另一个障碍，而不是一种健康的互动和创造方式。只要一个团队害怕冲突，就很难开辟新的领域，获得决策的整体共识，并导致人们避免任何冲突。

当信任不存在时：

领导人必须鼓励辩论，并教导人们冲突可能是积极的事情。一旦团队开始看到冲突不值得担心，他们将成为一个更健康，更有生产力的团队。因为他们在领导者和其他团队成员的支持下超出了自己的舒适范围，所以创造性的冲突将被接受为团队流程的正常部分。

通过制定“团队章程（团队公约）”来鼓励会议中的健康冲突，以促进坦率，热情的辩论。然后让您的队友签名并带到每次会议。样本“团队章程”：“ 我们将解决充满冲突的问题，并通过激烈的辩论解决分歧。在讨论团队问题时，我们不会保留评论…… ”

我们建议有一些有经验的敏捷教练和Scrum Master 去培养团队的这些技能。

在企业中，缺乏承诺就等于破产。

致力于战略，产品概念或新的业务线至关重要。健康的辩论团队会有冲突，但一旦决定了一个解决方案，那么所有团队成员都会承诺，即使他们是决定的另一方。

当团队利用富有成效的冲突时，他们更容易承诺和接受决策。 没有辩论，就没有承诺。如果人们觉得自己的意见和想法没有得到讨论，他们就不会买账。缺乏承诺将使团队之间无法达成共识，从而导致无趣、怨恨和停滞不前。

在敏捷组织中，我们往往已回顾会议的时候讨论一些解决方案，在回顾会议的最后一个环节就是形成行动方案， 大家选出最想改进的行动项，确保团队 承诺 在下一个冲刺中能够履行在回顾会议中发现的问题。 在下一次回顾会议开始，也要展示大家完成的内容。

敏捷会议中的Review meeting，也是一种承诺的形式， Review meeting 是团队对 产品负责人（PO）和相关干系人的一种承诺展示。

越大的公司其实越容易发生这种现象，有些人只是把自己负责的东西推到了另一边，就将责任推给别人，逃避责任，获得报酬。

健康的团队会分配责任，让他们的成员承担责任，并在出现问题时帮助他们。

当公司列出了50件他们正在关注的事情，但似乎都没有完成时，就会发生这种情况。不专注于重要的事情的团队就会输。在商业竞争中，你要么赢得交易，要么失去交易。第一名等于利润，而第二名等于破产。这就是残酷的现实，也是为什么团队要注重结果，确定不超过五个短期投资主题的原因。

没有责任感的团队成员总是会把自己的利益放在团队的利益之上。除非整个团队都同意预期的结果，否则任何有价值的事情都不会发生。有了责任心，对团队结果的关注就会自然而然地发生，并在团队成员之间建立起更紧密的联系。领导者要确保预期的结果是明确的，并在团队环境中分享和奖励最终的结果。

将个人奖励与团队成果联系起来，让团队专注于团队成果（而不是个人成果）。例如，只有当团队达到月度目标时，团队成员才会在月底获得额外的一天假期。团队奖励： 提醒团队成员，如果团队不赢，没有人赢。

敏捷团队中都是团队集体去庆祝成功和失败。 关注在每个冲刺中的进步。

读书笔记 50| 《团队协作的五大障碍》

职场步入管理岗位，面对团队的管理，一方面管人，一方面理事。依据项目的不同，团队的规模也有很大差异，以互联网为例，项目成员的组成可能来自不同公司，不同研发单元/小组、不同的岗位角色，其中有些项目还甚至是跨不同地域。如此，从项目组成上不管是从成员数量上还是地域联系上都增加了整体协作的复杂度和沟通难度，所以今天和大家一起解读一下《团队协作的五大障碍》这本书。

读书带来的乐趣，很多时候是自己有了困惑，带着问题，在书中找到答案，会心一笑，能和作者有着相同的共鸣。

书中是以一家科技创业公司面临士气涣散等诸多问题，聘用凯瑟琳为CEO来进行公司治理为故事线，逐步叙述团队内的重重障碍及中间如何沟通解决。

“一支四分五裂的团队就像手术时接错了的胳膊或腿，要修复它总是要经历痛苦的。有时你需要重新打断它才可以更好地愈合。而这第二次被打断比当初断裂的时候更痛苦，因为这次你是故意的。

衡量团队的唯一标准：提升业绩。

优秀团队的成员绝不会相互防备，他们不会掩饰自己的缺点，他们勇于承认错误和不足，敢于发表意见，不必担心遭到打击报复。

缺乏信任的团队成员具有以下表现：

1、隐藏自己的弱点和错误；

2、不愿意请求别人帮忙，也不愿意给别人提出建设性的反馈意见；

3、不愿为别人提供自己职责之外的帮助；

4、轻易对别人的用意和观点下结论二部去仔细思考；

5、不愿承认和学习别人的技术和经验；

6、浪费时间和精力去追求自己的特定目标；

7、对比人抱有不满和怨恨；

8、惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间；

充满信任的团队成员具有以下表现:

1、承认自己的弱点和错误；

2、主动寻求别人的帮助；

3、欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注；

4、在工作可能出现问题时，相互提醒；

5、愿意给别人提出反馈意见和帮助；

6、赞赏并且学习别人的技术和经验；

7、把时间和精力花在解决实际问题上，而不是流于形式；

8、必要时向别人道歉，接受别人的道歉；

9、珍惜集体回忆或其他可以进行团队协作的机会。

如何克服团队协作的第一大障碍？

可通过：个人背景介绍、成员工作效率讨论、个性及行为特点测试、360度意见反馈、集体外出实践等。

需要的是必要的有益的冲突，不是虚假的融洽（表面一团和气），团队能给有效的对事情进行争论，然后毫发无伤的结束。

惧怕冲突的团队具有以下特点：

1、团队回忆非常枯燥；

2、使用不正当手段在别人背后进行人身攻击；

3、避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于团队协作成功是非常必要的；

4、不能正确处理团队成员之间的意见和建议；

5、把时间和精力浪费在表面形式上；

拥抱冲突的团队具有以下特点：

1、召开活跃、有趣的会议；

2、汲取所有团队成员的意见；

3、快速地解决实际问题；

4、将形式主义控制在最小限度；

5、把大家持不同意见的问题拿出来讨论；

如何克服团队协作的第二大障碍？

可通过：挖掘争论话题、实时提醒、其他方式（性格类型和行为特点测试）

欠缺投入的团队具有以下表现：

1、团队的指令和主要工作任务模糊；

2、由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机；

3、大家缺乏自信，惧怕失败；

4、反复讨论，无法作出决定；

全力投入的团队具有以下表现：

1、制定出明确的工作方向和工作重点；

2、公平听取全体成员的意见；

3、培养从失误中学习的能力；

4、在竞争对手采取行动之前把握住商机；

5、毫不犹豫，勇往直前；

6、必要时果断地调整工作方向，不犹豫也不没完没了的内疚；

如何克服团队协作的第三大障碍？

可通过：统一口径、确定最终期限、意外和不利情况的分析、低风险激进法、

逃避责任的团队具有以下表现：

1、成员对于团队里工作表现突出的同事心怀怨恨；

2、敢于平庸；

3、缺乏明确的时间观念；

4、把责任压在团队领导一个人身上；

负责人的团队具有以下表现：

1、确保让表现不尽如人意的成员感到压力，使其尽快改进工作；

2、发现潜在问题时毫无顾虑的向同事指出；

3、尊重团队中一高标准要求工作的同事；

4、免除绩效管理及改进计划这类过度形式主义的措施；

如何克服团队协作的第四大障碍？

可通过：公布工作目标和标准、定期对成果进行简要回顾、团队嘉奖。

团队成员在工作中过分追求个人的认同和注意，而忽视了集体的利益或者集体的工作成绩，即整个团队的工作目标。

不重视集体成绩的团队具有以下表现：

1、无法取得进步；

2、无法战胜竞争对手；

3、失去得力的员工；

4、鼓励团队成员注重个人职业前途和目标；

5、很容易解体；

重视整体成绩的团队具有以下表现：

1、有得力的员工加入；

2、不提倡注重个人表现；

3、正确对待成功和失败；

4、团队成员能给为团体利益牺牲个人利益；

5、凝聚力强、不会轻易解体；

如何克服团队协作的第四大障碍？

可通过：公布工作目标、奖励集体成就。

每个团队都会遇到团队协作的五大障碍，特别是一个新的团队从刚成立到最后的团队解散，各种“难题”的出现需要团队负责人有方法有技巧的化解，如果给你一个新的百人团队，你如何处理？ 这个问题看似简单，如果细想发现远没有那么简单，从组织架构上需要搭建建立，各路将才的招录，角色分工的明晰定义，整体的协同串联，上下游的流程设计等等。

根据书中的障碍，对比来看， 真正团结一致的团队的特征 ：

1、成员之间相互信任；

2、针对不同意见进行直接的辩论；

3、积极投入到决策和行动计划中去；

4、对影响工作计划的行为负责；

5、把重点放在集体成绩上；

作者兰尼奥尼的剖析，读完之后发现原来teamwork是如此的有趣，在工作中希望能给你更多思考和启发。

”

《克服团队协作的五种障碍》读书笔记

1、我们真的是一个团队吗？

--团队是一少部分人（3-12），有着同样的目标，未实现他们负有同样的责任，并未当目标实现后会分析同样的奖赏。团队成员了一为了机体的更大的利益把个人需要暂放一边。

--如果你的“团队”不符合以上标准，那你们就不是一个团队，不过这没有什么大不了的。假装冒充，不如老实承认。

2、我们做好处理繁重工作的准备了吗？

--仅有硬件却不愿发自内心的投入时间和力量，是无法实现团队协作的。

PS：最近看了一个视频，说提高记忆最好的办法是画图，不管画技如何，都可以使你的记忆倍增。所以我先画了一幅图来帮助自己记忆。

没有什么品质或特色的重要性比得上“信任”。--- 信任是最稀有、最罕见的团队品质和特色 。

“ 基于弱点的信任 ” ---- 彼此信任的团队成员能开诚布公，愿意把自己的失败、弱点甚至恐惧暴露在对方面前。

通常， 组织内部缺乏信任现象始于领导层 。公司领导往往是杰出的人物，仅仅因为他不愿意承认自己的能力也有限度，其权威和才干受到了质疑和挑战。

不相互信任的团队成员，会因为不愿意承认自己的弱点和、缺陷和错误，导致不顾明显事实的伪装，选择不会暴露他们和部门不足之处的做事方法。

1、“建立信任的关键不是时间，而是 勇气 。”

2、建议信任的关键在于， 团队成员要愿意把自己的优缺点暴露给他人 ，不惧怕诚恳的承认“我错了”、“我犯了个错误”、“我需要帮助”或“在这方面你比我强”，甚至说“对不起 ”。如果团队成员没做好准备这样说话，那就学不会互相信任，甚至浪费时间和精力去想自己该说什么，以及弄清楚同事们的真实动机。

3、 最好是自上而下，从领导者做起 ，下至普通成员，甘愿冒险，在不知道自己的弱点是否得到别人正视和尊重的前提下将其袒露。

个人经历练习：比如请团队成员回答“他们在哪里长大？”“他们的家庭有几个孩子？”“他们的童年遇到的最困难或者最重要的挑战是什么？”...

通过工具对人的优缺点进行证实，然后在团队内互相分享：比如使用MBTI、360测评、PDP、DISC之类的都可以。

1、基于弱点的信任，对大多数人来说是难以做到的。

2、团队中的每个人都必须参与，如果有一个成员不愿意坦率的承认自己的缺点、错误和问题，就会给其他人造成深刻的影响。

4、团队中的信任程度永远没有止境，必须实施加以保持和巩固。

信任是团队协作的最重要的基石，反思身边的团队，我们可以发现：有的团队像是简单聚集起来的一伙儿人；有些团队感觉只是有一个共同的管理者，在那儿苦苦支撑；有的团队以小团体而分裂；有的团队成员互相没有信任而经常发生冲突甚至是对抗。这样的团队成员之间没有互相依赖、也不互相负责，更别提高效的协作了。这时作为管理者，需要认识并承认问题，勇敢地、首当其冲地去帮助团队成员首先建立起信任。心都往一处想了，劲儿才能更好的往一处使，良好的信任肯定可以有效的提升团队协作效率。

冲突是指有建设性的积极的冲突：围绕团队重要问题的热情、毫无保留的争论。

掌握冲突的 前提是建立基于弱点的信任 。---缺乏信任的团队也会吵架，但他们的争吵是破坏性的，因为他们会带入办公室政治、骄傲自满的斗争的成分，而不是谦虚的追求真理。他们会想着赢，或者转而躲在背后议论。

不过冲突是必不可少的。---如果团队成员从来不惹的别人不愉快，在讨论中从来没有把队友赶出他们的舒适区，那么他们非常有可能得不出对于整个组织来说最佳的结论。

冲突跨界了怎么办？---下图是冲突的程序，再好的团队都可能跨界，越过理想的冲突点，但是这不是坏事， 只要有决心解决冲突就可以 。

1、 了解大家对冲突的描述和看法 ----比如说，让大家根据MBTI参考书，聊聊自己这种类型的人对冲突的看法，并请他们解释一下自己对冲突的看法是怎样收到童年时代或成年经历的影响的。

2、 建立冲突的规则 ----比如建立一个团队效力章程：我们将讨论与冲突有关的问题，把它们摆到台面上来，解决令我们存在分歧或情绪激动地核心问题，我们讨论这些问题时，绝不保留任何意见。然后团队成员签字，开会的时候带着规则，并时时提醒。

3、 发掘冲突 ----当然团队中有些人是非常善于躲避冲突的，这时候需要管理者介入帮助他们认识到建设性冲突是有存在的必要的，你需要做好准备，不仅要点燃健康的冲突火苗，还要轻轻的去煽动一会儿火苗。其实就是说，帮助大家习惯并都参与到这种健康的冲突中来，减少大家的不好意思。

4、 实时批准 ----其实就是对健康的冲突进行鼓励，比如说，团队中发生了健康的积极的冲突时，打断他们，更重要的是告诉他们，这正是我们需要的、倡导的好现象，请继续！因为冲突到一定激烈程度，会让人萎缩不签，这样可以帮助消除大家的心理负担。

5、 解决冲突的障碍 ----发生冲突时，有时方向会有点跑偏，比如环境障碍、人际关系障碍（参与冲突的团队成员之间存在尚未解决的遗留问题） 、个人障碍（团队个别成员在情感或社交方面存在不足），这些障碍发生的时候管理者需要找出这些让人分心得问题，不让它们影响问题讨论的进行。

“缺少冲突导致了会议这种形式的最大不足之处----无聊”

1、 找到hook 钩子 ----比如电影，hook就是让观众迅速了解冲突的大概，它发生在每部电影开场的10min以内，会议也同理。

2、团队领导者必须在会议或者决议开始的时候 给与团队成员关心这次活动的理由 ，让他们紧张起来，调动积极性。

3、 接下来，要发掘冲突，让问题一直得到关注，直到解决。

搞清楚承诺的定义很重要。

“ 承诺存在于既具备睿智又不乏魄力的团队中，成员们在没有完全同意某个决议的时候就能表示支持。换言之，他们有能力克服不一致。 ”------这个定义很有意思，也很容易理解，让你可以一下子找到承诺的关键点。

领导者，需要运用自己的能力，引导成员们毫无保留的讲出所有的可能的想法、观点和假设。意见和异议，把所有想到的观点全部都讲出来。其实团队成员大多都是理性的，他们并不需要在别人采纳自己的想法之后才会认可某项决议，他们只是想让大家倾听、理解和考虑自己的意见，是这些意见在最终的决议中得到诠释。

1、 阐明承诺 ：弄清楚“我们今天到底决定了什么？”在白板上写下来，如果团队成员中有任何不清晰的，可以继续讨论，知道每个人都弄清楚决议的具体内容为止。尽量避免出现对决议的猜测和含糊不清的解释。

2、 逐级逐层次沟通 ：为了避免有的人对决议漠不关心或者不在乎，你可以要求管理者必须进行逐级逐层次的沟通，比如团队成员需要在会议结束后的24小时内回到各自的部门，就某项决议的事宜跟本部门的员工进行沟通。最好是面对面，这样也可以收集员工们的提问和理解决议的机会。

搞清楚责任感的定义也很重要。这里的定义，会让人耳目一新“ 当团队成员没有按照组织的标准行事时，大家自愿地互相提醒 。”----这个点来自于，其实同事之间会有趋同压力，比起惧怕收到公司的惩罚和权威人士的责难，人们更害怕自己的行为让同事失望。而且，总是要求管理者一个人负责，是很难的。

这个部分是很多管理者会忽略的部分，往往很多管理者只在乎结果，很少重视同事之间的行为。

TEE-团队协作的有效练习

适用范围 ：有信任、共事了一段时间、互相形成了基于观察的看法。

如何操作 ：让每个人回答2个书面问题（只能有一条正面意见和一条反面意见）：

1）这个人的行为特点或品质中最重要的、对我们的团队最有用的东西是什么？

2）这个人的行为或品质中最重要的、对我们的团队有着负面影响的东西是什么？

然后从领导者开始，让成员们读出结果。领导者不能回应 ，只能针对不清楚的地方进行询问。

让团队的成员关注结果，必然会遇到一些障碍，我们 需要应该认真审视和了解它们 ：

1、 自尊自负 ：我们越希望团队成功，就越希望首先取得个人的成功。

2、 职业发展与金钱 ：团队成员都会关注自己的职业发展和经济需要。要能够理解这些需要及其正当性，但是不能让它妨碍团队实现集体目标。

3、 我的团队 ：就是把自己领导的团队放在自己是其中一员的团队前面。有点像，管理者基本都会无条件的先护着自己的团队，这在无形之中会影响你在新的团队的产出以及对结果的关注。

计分板---是一个可以确保团队不会忽略结果的简单方法。----其实就是一个独立的、易读的可视化工具，用以评价他在任何时期的成功进展。从整体上进行量化统计、以及综合的质量评价。

团队协作的五大障碍

一、缺乏信任：当一个人的动机被怀疑，他所做的一切都会蒙污。试想一下，如果一个团队里，到处都是充满怀疑的眼光和高度防备的心理，这会造成什么后果？心理学上有个概念叫做基本归因错误，是说人们喜欢把自己的过失归因于环境，觉得这事真心赖不着自己；而发现了他人的过失，那肯定是他这个人有问题，要么是能力不足，要么是态度不端正。基本归因错误可能发生在任何两个人之间，但是假如一个团队当中缺乏信任，那成员们就会变得很敏感，更容易发生基本归因错误。一旦遇上点风吹草动，人们就会把事往歪里想，总是怀疑自己办砸了事，是周围有人从中作梗。

如何克服：把信任分为两种，一种是基于能力的信任，意思是由于相信一个人的能力，我们认为他能够圆满做好某件事。有这种信任当然很好，但对于团队协作来说更重要的是第二种：基于弱点的信任。说的是团队成员要敢于敞开心扉，敢于承认自己的弱点和不足，还包括能够在必要时向别人道歉和接受别人的道歉。团队在一起就像家里过日子，既然是过日子就不能太端着，需要大家摘下面具、卸下伪装，这样才会打消彼此的戒备，相信彼此的善意。

二、惧怕冲突：指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋，这种冲突能够帮助团队做到“兼听则明”。你有没有见过这种场面，开会大家一团和气，有了什么想法喜欢藏着掖着，担心说出来会引发争执，影响自己在团队中的人际关系。

如何克服：需要找到一个理想的冲突点，提倡建设性冲突，当一个团队能够经常进行建设性冲突，人们会非常愿意表达不一致的意见，不害怕激烈的争论。因为大家都了解，这代表了一种对真理的追求，是在努力寻求一个更好的决策。一个是挖掘冲突话题，有意识地把一些潜藏的问题摆到桌面上，有什么分歧快说出来，一起讨论。另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。

三、缺少共识：如果一个团队内部没有足够的共识，他们的良好协作显然是不可能的。而缺少共识主要有两个方面的原因。第一种是决策不及时。好多团队开会时讨论来讨论去，总是没有一个结果，到最后不了了之。问题解决了吗？没有，名义上是打算留到以后再说，但其实就这么一直拖着。第二个原因是决策不明确。有没有见过这种场面，看起来好像是达成了一个共识，等散会之后有人就拉着其他人问，哎，你觉得刚才领导到底是什么意思？第二个人说，我的理解是什么什么，不知道对不对。你看，全都是揣测。

四个方法可以借鉴：一是分析最坏的结果是什么样，你可能会发现即便是最坏的结果其实也没什么大不了的；

二是事先设立一个最终期限，逼迫大家必须在这个期限之前拿出集体意见；

三是团队领导听取了大家观点后直接拍板，不需要过于担心会不会有人不认同，因为你的决策是在仔细聆听了每个人的观点之后做出的，而大多数人只要能够有机会表达自己的观点，并且感到被团队充分理解，即便最后观点没有被采纳，也可以拥护决策；

四是领导要把决策的结论讲清楚，要有一个清晰的表述，不要说话说一半，也不要觉得开会开这么久了，于是匆匆忙忙地结束，你要坚持再花上几分钟时间清晰地阐述你的结论是什么，然后问问大家这是不是我们刚才的共识，有没有不同的理解。如果有不同理解，那就继续讨论、澄清；如果没有，那就要求大家做出承诺并付诸行动。

四、逃避责任。主要是指成员之间是否能履行互相监督的责任。也就是说，当你看到其他成员没有兑现承诺的时候，你是不是勇于站出来提醒他，告诉他这么做是不对的。你可能会想，那得看我是不是这个团队的 leader 啊，否则岂不是多管闲事。和这种想法恰恰相反，这本书强调团队里的所有成员都应该履行监督的责任。只有人人监督，才能形成一种社会压力，让每个人都坚决地落实团队的决策。

克服：作为团队的领导者，你要为成员履行监督责任创造一个好的条件。（反馈练习）大家坐在一起，谈谈每个人的优缺点，对团队来说是哪些是有帮助的，哪些是有负面影响的。首先评价团队领导的优缺点，然后团队领导要讲讲听完之后有什么感受，你的感受越真诚，这个练习的效果会越好。结束了对他的反馈之后再换下一个人，挨个进行。

五、无视结果：无视结果不是说不看重结果，而是说团队成员各自为政，关注的不是同一个结果。首先需要区分团队和个人的结果。团队和个人想要的结果很可能不一致，比如团队可能希望优化工作流程、提升整体效率，但是从个人角度看，这往往意味着不得不改变熟悉的做事方式，无形中增加了工作负担。团队中需要有人来承担很多缺乏锻炼价值的事务性工作，而个人则可能希望少干一些琐碎的事情，多承担那些有挑战的工作，带给个人更多的成长。除了区分团队和个人之外，这本书提出了“第一团队”的概念。散会之后还要各自领导一支由中层管理人员组成的部门团队。那么问题来了，两个团队怎么排序？最应该关注的是哪个团队想要的结果？现实是人们往往会更看重自己领导的那支部门团队，把部门团队看作利益共同体，是所谓的“我的人”。管理层团队想要什么结果变得不重要，重要的是怎样为“我的人”争取更多的资源。

解决：管理层团队当作第一团队，要把管理层团队的需要排在部门团队的前面。当然，不止是管理层，第一团队对于每一个层级的团队来说都是适用的，这样一个大的组织才能朝着同一个方向使劲。团队应当把半年到一年作为一个周期，这个周期只有一件事是最重要的，称为主题目标。

主题目标具有几个特点：第一，它具有唯一性，不会同时存在多个主题目标，事事都重要就意味着事事都不重要；第二，它具有阶段性，适用于半年到一年的时间段里，用来衔接团队的长期规划和短期操作；第三，它具有凝聚性，是所有成员共同研讨出来的，并且要在团队例会上定期回顾，即便那些不是牵头人、甚至职责上没什么直接关系的成员，也要参与讨论，给出自己的观点。

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