如何在决策中避免过度合理化效应的影响

在做决策时，我们都会受到过度合理化效应的影响。这种效应是指我们在做决策时，会过分倾向于相信自己的判断和分析，而忽视其他可能的因素和信息。这种现象可能会导致我们做出错误的决策，因此，在做决策时，我们需要尽可能地避免这种影响。

如何在决策中避免过度合理化效应的影响？

一、了解过度合理化效应的特点

首先，我们需要了解过度合理化效应的特点。这种效应常常出现在我们对自己的能力和知识的评估上。我们往往会高估自己的能力和知识，而忽视其他人的意见和建议。此外，我们也往往会过分相信自己的判断和分析，而忽视其他可能的因素和信息。

二、多角度思考问题

为了避免过度合理化效应的影响，我们需要尽可能地多角度思考问题。这意味着我们不仅要考虑我们自己的观点和分析，还要考虑其他人的意见和建议。我们需要多听听别人的想法，尤其是那些和我们看法不同的人，以便能够更全面地了解问题，并做出更客观、更准确的决策。

三、寻找多种信息来源

除了多听听别人的想法以外，我们还需要寻找多种信息来源。这意味着我们不仅要从自己的经验和知识中寻找信息，还要从其他渠道获取信息。例如，我们可以通过互联网、书籍、报纸、电视等渠道获取信息，以便更全面地了解问题，并做出更客观、更准确的决策。

四、审视自己的观点和分析

为了避免过度合理化效应的影响，我们还需要审视自己的观点和分析。这意味着我们需要不断地质疑自己的想法和分析，以便能够发现自己的盲点和偏见。我们需要不断地问自己：我为什么要做出这个决策？我是否考虑到了所有的因素和信息？我是否有偏见或盲点？只有不断地审视自己的观点和分析，才能避免过度合理化效应的影响。

五、结合实践经验

最后，为了避免过度合理化效应的影响，我们还需要结合实践经验。这意味着我们需要不断地反思自己的决策，以便从中吸取经验教训，并改进自己的决策能力。我们需要不断地问自己：我为什么做出了这个决策？我是否做出了正确的决策？如果我再次面临同样的情况，我会做出什么样的决策？只有结合实践经验，才能不断地提高自己的决策能力，避免过度合理化效应的影响。

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如何避免6大决策陷阱？

第一是思维狭隘，是指我们倾向于将选择限制在极小的范围中，以二元化的简易思维看待选择，这样做的后果是我们往往“照亮”了一个选项，却把其他的备选项置于“黑暗”之中。

陷阱之二是证实倾向，是指我们在生活中往往习惯于对某种状况快速做判断，然后找到支持我们判断的信息。

陷阱之三是短期情绪，在面临艰难抉择时，我们的情绪也会夹杂其中，从而没有清晰的视角去看清前行的路。

陷阱之四是过度自信，是指人们自认为对于未来如何发展很了解，但事实却并非如此。

首先，增加更多的选项。在面临决策时，千万不要陷入“非此即彼”的框架中，选择不是“要或不要”、“能或不能”两种，要认识到可供我们选择的选项常常比预期要丰富得多。

一方面可以从不同角度，同时考虑多个选项，另一方面可以借助外脑，咨询解决过同样问题的人是否有相关的经验和教训。比如当人们开始考虑要不要离职、接受其他公司的offer时，就已经掉入了选项狭隘的误区。因为这时你只给自己留了一种选择，就是要不要离开这家公司。

第二，在真实情境下验证假设。面对多个选项时，如果你已经对某个选项感到满意，大脑就会自动找到许多理由支持它，这时很容易掉进认知偏差的陷阱里。这时，务必要自觉地去寻找那些与你有不同意见的人，主动听取反面意见，把批判作为一种宝贵的精神。

当你需要在原公司、A公司与B公司三者中做出选择时，你可以在每个公司吸引你的地方列出一些问题，然后进行检验。你可以通过人际网络和社交媒体，寻求他人的看法与建议，帮助你在真实情境下验证假设。

第三，抽离自我情绪。人们容易受到短期情绪的影响，继而做出糟糕的决定。心理学研究现实，距离我们面临的问题越远，我们就越能清楚地看到问题的重要方面。10-10-10方法（分别是以10分钟、10个月、10年为跨度考虑如何选择）迫使我们像考虑当前情绪一样对未来情绪进行充分考虑，从而使“留出距离”得以实现。

比如，当你认为开出高薪的A公司是一个理想选择，对方也要你早点确认、尽快到职时，你应该缓一两天再确认，让情绪平缓下来再做决定。

第四，准备迎接错误。在做决策之前，应该用区间来预测未来，对从最差到最佳的大范围内的结果都进行考虑。在为最差的情况做准备时，我们需要进行事前析误，在为最好的情形做准备时，需要进行预演，问问自己是否准备好获得成功。

为了应对无法预见的结果，可以使用“安全系数”，比如在计划时间的基础上增加30%的“缓冲系数”。当你做出了最终选择，还需要以开放的心态去迎接可能出现的错误。这时可以先去假设事情在未来某一刻失败了，然后问自己：是什么让它失败了，并为此做出预先准备。

决策时如何避免思维僵化

在读到《决策必读12篇》这本书之前，可以说笔者对有效决策和科学决策的认知始终是处于一种一知半解的状态。在读完这本决策经典书籍之后方才恍然大悟，很多决策的关键概念在大脑中也开始变得愈加清晰。有效决策的第一步便是改变固守的认知，本文将从决策的习惯做法来探讨在实践中有效决策的方法和步骤。

习惯用数学方法思考问题的人，常常在解决企业问题时一筹莫展，因为他们喜欢将问题数量化，认为这样才能产生一个恰当的答案。

但是，“人”是生活中最难预测的因素，能离开“人”而存在的问题是极少的。所以，企业里的严重问题能用公式来解答的不多，每个问题的处理，都不能离开人的主观因素。

幸运的是，有许多方法可以拨开环绕在思维上的浓雾，本文将为大家介绍一些已被经验证明是行之有效的习惯做法。

1、背向紧迫的问题。在自动化时代，我们有时会犯这样的错误：用看待机器的方式来看待人。一按电钮，一台清洗机就开始灌水和搅拌；给你的大脑一个指令，思维的齿轮就开始换挡运转。无疑，机器会按你的指令行事，而大脑则不会。没有谁真正了解大脑是怎样思考的，但大多数人有这样的经验：人的大脑在松弛的情况下能更好地解决问题，而在被强制的条件下则相反。因此，许多企业家对待伤脑筋的问题，不采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后便去做别的事情，于是，大脑即对这个问题进行潜意识活动，有时一夜过后便提出一个可靠的答案来。

2、多方面征求意见。当人们面临一个棘手的问题时，都会十分明智地向有经验者求教，而极少考虑去询问一个没有经验的人其实，上述两种人的见解都应该听取。一个没有经验的人，往往会提出创造性的解决方法，因为他是用新的眼光来观察问题的。就比如说笔者有个小学毕业的叔叔，虽然学历不高，但他见多识广、阅历丰富，在很多时候都能给人提供不同意见。而有时候，我们恰恰需要这样的意见和不同的声音。

3、毫不吝惜地抛弃枝节问题。有些企业家挖掘不到问题的核心，就是因为他们被过多的细节所干扰，他们就像推销员一样，将产品的介绍越写越长，生怕忽略了任何一个细节，他们不知道哪些描述有助于产品的推销，哪些则是多余的，必须坚决删掉易于引起误解的细节。

4、充分掌握情况。在许多为决策教育而设计的模拟方法和通用方法中，存在着一个常见的错误：试图迫使参与者迅速做出决策，这不是一个好的企业领导人解决问题的正确途径。优秀企业家为解决一个问题而思考时，就像狗缠着一块骨头一样，从每一个角度审视它，翻来覆去地谈论它，直到挖出问题的核心，找到真正的实质。他对任何解决方法进行实验，重复检查所有的计算，然后用不同的组合调整计算和数据。当然，他最终会找到一个可行的答案。这毕竟是整个过程的目的。

5、对解决问题要有热情。有些企业家常藐视那些对企业显得热心的职员。可能他们认为，应该将这种热心留给娱乐消遣或艺术活动。这显然是目光短浅和令人遗憾的，从心理学角度上说，作为学习的附属条件，热心比天赋更为重要。在一切导致人们成功的品质中，热心所起的作用是最大的，这一点谁也无须怀疑。

想要做出正确的决策要克服哪些障碍？

我们在做出决策的时候会受到许多东西的影响，比如作出判断的参考的锚点，比如自己内心对于这一件事情的知识判断，又或者受到周围的人所带来的大众意识所影响。因此我们想要做出正确的决策的时候就要克服上述的这些障碍。

首先要克服你心理的锚点的过份影响。

我们做决策的时候需要建立一定的参考系来帮助我们了解和判断问题，这无可厚非。但由于最初建立的参考系对我们的影响比较大，在后续发展的过程当中我们容易把这个参考系当做选择的锚点。比如当我们去购买某品牌汽车的时候，第一次了解到的价格可能就会变成我们的锚点。我们在其他店面了解汽车价格的时候会以之前的价格作为锚点来做决策。如果第一次知道的价格过高，那么最后买下汽车的价格也可能过高。因此在做决定的时候，为了尽量避免锚点带来的过度影响，我们可以写出不同的问题对决策影响的优缺点，综合考虑问题。

其次是要克服过度自信的心理。人类的天性是天生喜欢自我感觉良好。因而在做决策的时候，我们很容易受到这种心理的影响。克服这种过度自信的心理，最好的方式是从别人那里获得反馈，从多角度了解自己所做决策的影响，从而克服这种心理。

第三是要克服随大流的思维。我们人类是社会性动物，在做事情的时候容易受到周围或者群体的而影响，会因为担心别人的看法而不顾自己的心意做出决定。所以做出正确决策的要点之一就是要克服这种心理，在多数人都会做出的决定之前，不妨想想自己有多少种决策的可能性，哪一种更加适合自己，从当中选出最合适的那个决策。

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决策时应着重考虑哪些因素

　本人认为:任何企业在进行任何一项决策时需要考虑以下方面的因素。
一、决策可行性：提前做好市场调查，再通过周详的分析、统计、总结，最终讨论该决策的可行性；时间因素：严格控制项目所需时间，作出详细的时间进度表；
二、时间因素：严格控制项目所需时间，作出详细的时间进度表；人的因素：人员的合理安排对于项目是否能如期或提前完成有很大关系；
三、人的因素：人员的合理安排对于项目是否能如期或提前完成有很大关系；执行力度：企业高层应表明对此项目的重视程度及执行力度；
四、执行力度：企业高层应表明对此项目的重视程度及执行力度；
五、期望目标：企业期望达到一个什么样的目标；
六、资金周转问题：流动资金的周转问题要涉及到，避免出现中途停滞的现象；
七、有无负面影响：此决策对企业的期工程或重大项目会不会造成抵触现象，从而引起的矛盾会不会反过来对此决策带来负面影响；
八、项目未来收益：每一个决策都是为了提高企业收益，为企业带来更大的利润，那么对于此决策所耗的时间成本、人员成本及其它成本，未来收益是多少？此决策的未来效应要一一体现；
九、项目风险问题：此项目是不是存在风险？风险比例是多少？风险与收益是否成正比？风险的类型是？是否可抗拒？
十、专人监督问题：对于企业来说，在决策执行过程中，走动式的监督管理是必不可少的，这是为了保证执行人的执行力度及速度，同时，还有利于企业对其过程中的一些错误作出及时的校正。

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