如何减少员工的夸大贡献行为

在企业中，员工的工作表现一直是公司关注的重点，而员工的夸大贡献行为也是企业经常遇到的问题之一。员工的夸大贡献行为不仅会误导企业的决策，还会导致企业的资源浪费和效率降低。怎样减少员工的夸大贡献行为？本文从多个角度分析，提出以下建议。

如何减少员工的夸大贡献行为？

一、建立合理的绩效评估机制

企业应该建立合理的绩效评估机制，避免过分强调个人绩效而忽视团队协作。在绩效评估的过程中，应该注重员工的实际工作表现，而不是过度关注员工的言辞和表现。此外，企业应该为员工提供明确的工作目标和任务，避免员工在完成工作时过分追求个人表现而忽视整个团队的利益。

二、加强员工培训和沟通

企业应该加强员工培训和沟通，提高员工的综合素质和专业水平，增强员工的团队意识和协作能力。在工作中，企业应该为员工提供良好的工作环境和支持，鼓励员工积极参与团队协作，共同完成工作任务。同时，企业应该加强员工与领导之间的沟通，及时解决员工的困难和问题，避免员工因为工作不顺心而产生夸大贡献行为。

三、加强内部监管和制度建设

企业应该加强内部监管和制度建设，规范员工的行为，减少员工的夸大贡献行为。在制度建设方面，企业应该建立完善的绩效评估制度和激励机制，鼓励员工通过实际工作表现来获得奖励和提升。此外，企业应该加强对员工的考核和监管，对违规行为进行惩罚和纠正，形成良好的规范和约束机制。

四、建立良好的企业文化和价值观

企业应该建立良好的企业文化和价值观，鼓励员工以诚信、专业和团队合作为核心价值观，强化员工的责任感和使命感。在企业文化的建设中，企业应该注重员工的参与和体验，让员工深入感受企业文化的内涵和意义，从而形成良好的工作氛围和团队合作精神。

综上所述，减少员工的夸大贡献行为需要企业从多个角度入手，建立合理的绩效评估机制，加强员工培训和沟通，加强内部监管和制度建设，建立良好的企业文化和价值观。只有在这些方面得到有效的推进和实施，才能有效减少员工的夸大贡献行为，提高企业的效率和竞争力。

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浅析员工行为对企业管理的影响

浅析员工行为对企业管理的影响

1、营造组织信任氛围，提高员工心理安全感

组织中的信任氛围包含两个层面的内容：一个是员工在人际交往中知觉到的与他人的信任关系即人际信任;另一个层面是员工对组织制度、管理机制、组织决策等组织的整体性信任知觉。而个体对群体的信任程度表现在心理行为上即心理安全感，安全程度高的员工更倾向于直接、坦诚的提出自己的观点和建议;反之，则员工会产生心理负担和顾虑，担心直言进谏会损害自己的利益，从而保持沉默。因此良好的组织氛围应该是信任、民主、公平、有反馈的，员工在这样的氛围下，会降低因提出不同意见而与他人产生矛盾的担心，更愿意畅所欲言，交换真实的观点和想法，最终实现信息、知识与经验的共享。郑晓涛等人(xx)的研究结果也表明，在信任的组织氛围中，员工更愿意信任组织会正确对待建言献策的员工，并有能力处理好员工所提出的问题和建议，同时也相信组织能保持公正，对事不对人，不会做出损害员工利益的行为，因此，沉默行为的可能性也会越低。所以良好的组织信任氛围会有效的提高员工的心理安全感，从而减少员工沉默行为，让员工为企业的发展充分的献计献策。

2、增进员工的组织支持感，建立员工进谏的组织机制

组织支持感最早是由社会心理学家eisenberger等人(1986)提出来的，它是指员工对组织各方面支持的心理知觉。这个概念包含两个核心要素：一是员工对其贡献是否受到组织重视的感受;二是员工对其利益是否受到组织重视的感受。根据社会交换理论以及互惠原则，高度的组织支持感会通过满足员工的认可、自尊的情感需求来强化员工与组织的社会联系，让员工有回报组织的责任感和义务感。如果组织重视员工个人的贡献和利益，员工会得到很好的价值体现感，再通过努力工作、为组织献言献策来促进组织长远发展。具体可以体现在建立良好的、有利员工进谏的组织机制上，可以对提出有创新性、建设性意见的员工给予精神或者物质上的奖励，从而提高员工进谏的积极性。尤其在一些大企业，这种机制的重要性更加明显，比如开设专门的意见通道、设立意见箱或鼓励员工通过电子邮件向组织管理者表达建议。当员工充分了解企业发展的各种真实信息，并知晓以什么方式来提出自己想法，发表自己意见，又不会影响到其与同事之间、组织之间积极和谐的氛围的时候，员工就会主动调节自己的心态，对组织的进谏知无不言、言无不尽，有效的减少员工沉默行为对企业的不良影响。

3、辩证的看待员工沉默行为

员工的沉默行为在中国传统文化氛围中表现的尤为典型，以往的研究也展示了这一现象的普遍程度。那么正确的认识员工沉默行为，对于组织的各项工作的展开都有着重要的意义。员工的沉默行为是禁止型沉默还是助长型沉默要取决于员工的动机。当员工沉默的动机是基于自身利益时，如恐惧、漠视、防御等，则属于禁止型沉默;当员工沉默是出于利他和合作的动机，为了组织和他人的利益而保留意见和相关信息，则认为是助长型沉默。因此，要辩证的对待员工沉默行为。如果除去这些动机，员工沉默行为本身是不分积极或消极的，这种现象在任何组织中都会多多少少的存在着，因此不能用?消除员工沉默行为?类似的语言来定义，一旦单方面消极的看待员工沉默行为，反而会事与愿违，很难取得理想的效果。如当员工沉默时，依然强制性的要求其表达想法，那么他也许会从众的说个观点，或者不负责任的随便说点什么来应付。所以，不能一味的?消除员工沉默?，最重要的是要从引发员工沉默的动机入手。如果管理者能够努力地建设公平、信任的组织氛围，融合与塑造员工共同的组织价值观，提高组织的凝聚力，增强员工对组织的感情，使得员工将组织利益放首位，并事事从组织角度出发，将动机主动转向良性动机，那么即使组织中出现员工沉默现象，也是助长型沉默，最大限度的降低禁止型沉默的消极影响。

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企业领导沉默行为探究

[摘 要 ]员工沉默行为中带来负面结果的有默许性沉默、漠视性沉默和防御性沉默。中层管理者作为企业组织高层与基层管理者之间的沟通桥梁，其沉默行为更能为组织带来严重后果。对此，企业应从招聘环节淘汰潜在的沉默者、培训环节鼓励进言者、高层重视中层人员的进言、人岗匹配、建立畅通的沟通体系等方面努力，减少中层管理者的沉默行为。

[关键词] 企业; 中层管理者; 默许性沉默; 漠视性沉默; 防御性沉默。

[Abstract]employee silence behavior negative results have acquiescence of silence, the silence and indifference of the defensive silence. Middle managers as a bridge organization between senior and lower-level managers, the silence in more serious consequences for the organization. In this regard, enterprises should recruit potential link-out silence, trainers are encouraged to link into the speaker, high-level attention of middle managers into words, people post match, establish smooth communication system and other aspects of efforts to reduce the silent behavior middle managers.

[Key words]enterprise; middle managers; acquiescence of silence; disregard of silence; defensive silence.

企业的组织分为三个管理层次： 高层管理者、中层管理者和基层管理者。在组织的运行中，他们分别扮演不同的角色，起着不同的作用。作为决策层的高层管理者负责为组织制定整体计划和目标; 作为操作层的基层管理者，其工作任务是监督管理一线员工完成其工作; 而作为执行层的中层管理者，是高层与基层管理者之间的沟通桥梁。

通常，员工可以基于自身的看法、经验对企业发展提出相关建议，及时传达给领导者供其参考。但现实中尽管明知事关组织利益，越来越多的员工却因为种种原因而选择保留自己的观点，这种行为就是员工的沉默行为。该行为表现在中层管理者身上，影响尤甚。因为中层管理者在企业的运行、变革过程中，比高层更熟悉日常经营活动、更了解具体问题，比基层管理者更有全局观。因而他们更容易发现企业中存在的机会和威胁，其意见看法对于组织的运行、变革以及持久发展，具有非同寻常的意义。

但现实中，由于中层管理者虽然是所谓的?中坚力量?，却不具有最终决策权和权威性，同时又要承担决策不当带来的负面影响等诸多因素，使他们越来越多地选择?沉默?。本文拟对中层管理者在企业中的沉默行为进行研究，深入探索影响其沉默行为的诸多因素并提出相应对策。

一、相关文献综述。

Rosen & Tess( 1970) 最早开始对员工沉默进行研究，此后 Morrison&Milliken( 2000) 提出组织沉默的概念，Pinde&Harlos( 2001) 以及 Dyne( 2003) 等都从不同视角界定了沉默的概念[1]。综合上述观点，本文将员工沉默行为定义为： 员工发现组织中存在的潜在问题，但出于各种原因有意地保留了改进组织现状的想法和意见的行为。

通过查阅文献发现，多数员工沉默行为的研究成果来自国外。我国的研究成果不多，主要有郑晓涛( 2006) 、张敏( 2009) 、马辉( 2010) 等[2]，而关于中层管理者沉默行为的研究则少之又少。根据 Stew-art( 1982) 、Martinko( 1990) 和王自强( 2004) 的研究，经济、人口、文化等环境方面的差异会导致各国管理者管理行为的差异性。自古以来中国人总是将沉默同谦虚、稳重、尊重他人等与中华传统美德联系在一起，俗语说?沉默是金?。因此，基于中国背景的中层管理者沉默行为研究就具有很强的现实意义。

二、沉默行为的类型。

学者们分别从沉默行为的动机、程度、效用等角度对员工沉默行为进行分类，代表性的有 Pinder( 2001) 、Dyne( 2003) 、郑晓涛( 2006) 等。综合各方观点，本文认为，员工沉默行为可分为四类： 默许性沉默、漠视性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

默许性沉默是指当员工发现企业中存在的问题，但认为自己的观点和建议不够好、或者不会受到重视，就会有意地隐瞒观点和建议。

漠视性沉默是员工对组织的文化氛围、管理水平、薪酬等存在异议，认为组织利益同自己无关，或认为自身利益高于组织利益，觉得自己的建议不能给自身带来好处时，就选择消极沉默。

防御性沉默是员工为了保护自身?安全?而忽略事实和保留观点的一种有意的、主动的自我保护行为。如担心由于发表意见而造成人际关系紧张，或惧怕承担责任等。在中国，这种沉默行为非常普遍，甚至被认为是处理人际关系的好方法。

道德性沉默是为有利于组织和他人而有意隐瞒与工作有关的观点或意见的一种主动行为。例如，保守商业秘密、不妄加评论同事的隐私等，它一般不会对组织造成负面效果[3]。因此，下文主要研究前三种沉默行为。

三、中层管理者沉默行为的原因。

影响中层管理者沉默行为的因素有很多，除来自组织高层、中层自身和基层的影响外，还有组织的进言氛围等因素。

1. 高层因素。主要包括高层管理者对中层管理者的信任、支持及对其工作价值的肯定等方面。

当中层管理者感受不到来自高层的信任和支持时，发表意见的心理包袱会加重。此时即便发现影响组织运行的问题或者有改善组织运行的建议，也不敢说出自己的真实想法，或者认为自己即便说了也不会被领导采纳，从而造成默许性沉默行为。

当中层管理者感受不到高层对自己工作价值的肯定，感到自己在高层眼中只是一颗无足轻重、随时可以替代的棋子，或者感到高层认为自己的工作毫无价值时，这种认同感的缺乏会使得中层管理者顾虑： 一旦提出自己的真实想法会更加恶化自己与上级的关系，从而形成防御性沉默。严重的更会造成中层管理者对组织事务漠不关心，把自己当做组织的局外人，从而形成漠视性沉默。

2. 中层管理者自身因素。虽然员工沉默行为受组织领导和同事的影响，但是在同样的环境里，同一个组织同一个领导和同样的同事，有人选择发表意见，而有人选择保持沉默，这表明个体差异也会影响员工的沉默行为。这种个体差异主要体现在个体性格、对自己处理人际关系能力的认知，以及对自己工作能力的自信程度等方面。

从性格上来说，如果一个中层管理者的性格偏于内向，由于担心自己提出的想法不够完善，就可能会花费较多时间独立思考、较少和他人沟通，并且不停地修改完善。这个过程可能耗时很久，以致于耽误了组织解决问题的最佳时机、或者减少了大家公开讨论提出更好办法的可能性。这种现象实际上导致了默许性沉默的发生。另外，即便这个中层管理者最终想出了很好的建议，由于性格内向常常对自己处理人际关系的能力不自信，他仍可能出现下文讨论的防御性沉默。

中层管理者对自己协调人际关系能力的自我认知是如何影响其沉默行为的? 如果他对自己协调人际关系的能力感到不自信，他可能会担心自己无法处理提出真实看法后出现的人际冲突，并出于这种担心而选择不表态，从而导致防御性沉默的发生。

反之，如果他相信自己处理人际关系的能力，就会减少这种担心，更有可能选择?发言?而非?沉默?。

中层管理者对自己工作能力的自信程度也是影响其沉默行为的一个重要因素。如果他认为自己能够胜任工作，对问题的判断准确、提出的解决办法切实可行，则很可能选择?发言?。反之，如果他认为自己不能胜任工作，或者对自己的判断力、决策能力不够自信，就会担心自己的看法是否正确，担心一旦提出错误的建议后果将会如何，那么该中层管理者极有可能选择默许性沉默。

3. 基层管理者的影响。基层管理者虽然是中层管理者的下属，但是中层管理者只有通过他们才可以完成自己的工作，因此基层管理者对中层管理者的沉默行为也有一定的影响。主要体现为： 基层管理者能否积极地表明自己的看法，以及能否真实地反映情况。如果基层管理者能够将自己在工作中发现的问题、建议积极地向上反映，则中层管理者能够透过他们了解到组织运行的最新、最细节的情况，才有可能形成关于改进组织绩效的想法建议。反之，就会影响中层管理者对真实情况的了解，他要么发现不了问题，要么因为反映太少而误以为该情况仅是个案、不具共性，对问题不够重视，从而选择默许性沉默。如果基层管理者能够真实地反映情况，就能为中层管理者提供高质量、可靠的信息，有助于他做出正确的判断并向上进言。反之，如果信息失真，那么中层管理者会认为自己掌握的信息不够真实全面、对自己做出的判断就没有把握，为了避免出错他会选择默许性沉默。

4. 组织的进言氛围。这是指在该组织中，大家畅所欲言发表意见的倾向性。这种氛围主要受到高层管理者的管理理念影响。如果高层管理者过度自信，认为只有自己才最了解组织，或者采取集权的管理方式，或者缺少信息向上的反馈机制，从而在组织中制造了鼓励沉默的氛围。

这种氛围主要有四方面的危害： 首先，导致中层管理者自己即便有关于组织发展的建议，但是预感到可能会遭到上级的拒绝或批评时，可能会选择默许性沉默或防御性沉默。其次，过度集权导致中层管理者事实上沦为执行命令的工具，感受不到自己工作的价值，从而自动减少对组织利益的关心程度，造成中层管理者的漠视性沉默。再次，这种氛围同样会导致一线员工及基层管理者的漠视性沉默，从而影响中层管理者对基层情况的了解程度，最终又使得中层管理者难以发现组织中存在的问题，无法提出真实有效的.建议。最后，员工沉默往往不是个体行为，而是一种集体现象，当员工发现周围同事倾向于沉默时，由于担心会遭到排挤，也会倾向于保持防御性沉默。

四、中层管理者沉默行为的后果。

在众所周知的美国安然公司财务造假案中，安然公司创始人兼董事长在审判中称自己事先对丑闻并不知情，而手下的中层管理者都是报喜不报忧，出于各种原因而采取沉默行为，这些沉默行为最终导致安然公司的倒闭。我们通过此案例更为具体的了解到沉默行为产生的后果，不仅影响到组织同时还影响到员工个人。一方面，中层管理者的沉默行为影响有关组织所存在问题的信息的有效传递，导致组织不能及时有效地发现和纠正问题。而高层管理者由于缺乏负面的反馈信息，误认为组织运作正常。

并且，中层管理者的沉默行为影响组织的学习过程，使组织丧失了很多挽救或者创新的机会，与机遇失之交臂。另一方面，中层管理者的沉默行为可能让基层管理者及一线员工失去向上进行信息反馈的通道，一些实际问题不能得到有效解决，组织的绩效不能有效提升。而基层管理者及一线员工在工作中遇到的困境一旦不能解决，他们或者会产生较大的工作压力，或者将对上级( 中层管理者) 的不满转变成对整个组织的不满，甚至会感到自己的才华无法施展、不受组织重视。以上种种现象都会导致其工作积极性、工作成就感及工作满意度的降低，甚至产生与压力相关的疾病、各种形式的怠工和工作倦怠，从而又使保持沉默的概率 变高。

五、对于中层管理者沉默行为的解决方法。

中层管理者沉默行为不论是对组织还是对个体都带来不利的影响，必须找到有效措施尽力减少沉默行为。以下是针对人力资源开发的五个环节提出的解决方案。

1. 招聘环节淘汰潜在的沉默者。组织在招聘中层管理者的环节中，应树立?欢迎敢于进谏的员工?理念，建立严密、合理的招聘程序，对招聘工作反复对比和调整，尽力做到让?沉默者?止步于组织招聘阶段。在对中层管理者候选人进行筛选的环节中，可以将胸怀、责任心、性格、对沉默的态度、协调人际关系的能力、对自己工作能力的自信心等因素纳入考量范围。通过各种面试技术、心理测试技术、情境模拟招聘等方式淘汰潜在的沉默者。在进行招聘工作评估时，如果出现和招聘预期差距较大的员工行为，招聘人员应找出原因，及时调整招聘策略。

2. 培训勇于进言的中层管理者。组织在培训新员工时要树立?勇于进谏?的理念，以带动员工的进言积极性; 可采取头脑风暴法、团队培训等互动方式，借此加强员工的归属感，提高员工参与组织决策的积极性。对中层管理者，企业一方面可以通过潜移默化的方式引导他们建立道德上的责任感和使命感，消除他们?事不关己?的心态; 另一方面，应通过多种培训方式来缓解其沉默行为。培训方案的制定应以组织、任务、人员分析为基础，旨在增强其人际协调能力、信息处理能力、决策和问题解决能力。

3. 高层应重视中层的进言。高层管理者应尊重中层管理者的意见，积极聆听、对此行为进行鼓励和褒奖，减少其沉默行为。激励应结合物质激励和精神激励，例如当中层管理者给出有效意见时给予物质奖励，同时在组织内部进行表扬。因为中层管理者大多是在自身业务范围内有一定建树且有较高职业发展预期的人，当他们感受到上级对自己的看重时，回报组织的积极性便会极大加强，从而更乐意提出意见和想法。

4. 人岗匹配。每个人都有自己的优劣势，人力资源的有效管理是把员工放在适合其优势的岗位，让员工减少抱怨自己实力未得到施展等消极抵抗心理，同时也避免过高的岗位要求从而使员工压力过大。中层管理者通常是企业内部承上启下的一层，他们既是业务骨干，又肩负着带领团队、培训员工等管理职能，他们应具备人际沟通能力、个人内在能力和组织管理能力。所以，通过合理的人岗配置，使中层管理者胜任工作，让全体员工感受到组织内部的公平环境。胜任的中层管理者会对自己的工作充满热情和责任心，从而减少其沉默行为。

5. 建立畅通的沟通体系。如果组织内部的沟通体系运行畅通，员工就更乐于表达自己的意见和看法，从而减少沉默行为。因此，建立良好的沟通系统是减少员工沉默行为的基础。在我国传统文化背景下，企业中层管理者对上级进言的积极性不高。企业可以通过建立正式和非正式的信息传输渠道，制定正规的谏言机制和科学的提案系统来保证中层管理者的话语权，保护提出敏感性问题的员工。这样，使中层管理者真正将自己与企业的利益更紧密地联系在一起，既能培养其主人翁精神、敬业精神和责任感意识，又能营造出和谐健康的组织环境，切实提高中层管理者对谏言的回报期望和积极性，减少沉默行为的发生。

[参考文献]

[1]Milliken F J，Morrison E W，Hewlin P F. An Exploratory Study ofEmployee Silence: Issues that Employees Don 't Communicate up-ward and why[J]。 Journal of Management Studies，2006，4( 7) : 145- 156.

[2]谢 哲。 高新技术企业中层管理者的知识管理能力研究[D]。 上海： 华东师范大学，2009.

[3]杨丰瑞，谢芸 潞 。 沉默不是金通过人力资源开发减少员工沉默行为[J]。 企业管理，2009( 8) : 89 -91.

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如何减少员工的不满和抱怨

员工在离职的时候才能吐露真言只能说明这个企业的管理有问题，企业应建立一种轻松的氛围，让员工敢于把自己的意见说出来。
再能干的管理者，也要借助他人的智慧。在某一方面，说不定下属比上司更有经验，而这时如果对他们的建议不加以重视，不仅会造成管理者决策失误，还会挫伤下属的积极性。因此，管理者与下属之间要建立一种诚信关系，并由这种关系促使下属带着责任感去工作，而不是消极地服从。国际知名企业的领导人，大多也是从谏如流的管理者，世界首富、微软公司主席和首席软件设计师比尔。盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”人称“经营之神”的松下电器公司前总经理松下幸之助有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法，使管理工作多了快乐，少了烦恼；人际关系多了和谐，少了矛盾；上下级之间多了沟通，少了隔阂；公司与员工之间多了理解，少了对抗……
员工产生抱怨的内容主要有四类：第一是薪酬。第二是工作环境。第三是同事关系。那么作为领导和管理人员该如何对待并及时处理员工的抱怨呢？首先要乐于接受抱怨。抱怨无非是一种发泄，抱怨需要听众，而这些听众往往又是抱怨者最信任的那部分人，只要他在你面前尽情发泄抱怨，你的工作就已经完成了一半，因为你已经成功地获得了他的信任。其次，要尽量了解抱怨的起因。第三，要注意平等沟通。事实上80%的抱怨是针对小事，或者针对不合理不公平，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨可以通过与抱怨者平等沟通来解决，先使其平静下来以阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效措施解决问题。最后，处理要果断。

员工自以为功劳很大，怎样让他有正确的思想认识？

双方都有问题，都需要去反省自己，记住一句话：没有平台，能力无足轻重！ 老板和员工本身就是相互依存的关系，一起反省吧！为什么他会感觉自己功劳很大？为什么这个公司会让他有这种认知？这是公司需要思考的问题。

员工怎么写改善措施?

对员工改善建议怎么写
1、标题:如建议书/提案;关于。。。方面的建议/提案。

2、现状:要以事实为依据。

3、提出现状存在的问题

4、提出改善方案:怎么做、为什么这样做、谁来做、什么时间/所需时间、怎么做、这样做的成本是多少

5、效果预测:如果这样做的话，会有什么效果，如提高了效率?%，提高了品质，增加了产量(**件/天/人)、减少了多少损失等。
工厂员工对薪资不满意分析原因及改进措施怎么写
写出不满意的种种原因，之后再写改进措施。
工作改进计划怎么写
先分析当前工作现状，明确成绩在哪里、不足在哪里。

然后针对工作中的不足，分析原因，提出改善方案，再就改善方案制定具体的实施计划（包括要达成的目标、需要采取的措施、评价方法、时间目标等等）。
关于公司提案改善怎么写？急呀！
给你点提示著点四点给你写一点环境其它三点自己转脑袋
如何改善员工对工作的积极性
在实际工作中，影响员工工作积极性的因素是多样的，在需要理论中，需要的满足对行为会产生影响；在公平理论中，期望与现实之间的不一致会造成员工的不满意感；在手段理论中，满意感可以增加激励的效能，而不满意感则会降低激励的效能；在自我功效理论中，个体的满意感来自对自己的行为与某种标准比较的结果。可见，管理者要充分调动员工工作的积极性，就要从员工的物质需要和精神需求出发，把满足员工的实际需求与切实有效的管理制度相结合起来，促进员工发挥其才能，释放其潜能，在工作中做出更大的成绩。结合本单位实际情况，我认为要提高员工工作的积极性，应做到以下几个方面： 一、 保障员工的身体、身心健康。在一切具体的方法和措施中，我认为第一位的，应该是保障员工的身体和身心健康。随着社会的不断变换发展，员工工作的压力也在不断增加，这一状况应该引起足够的重视，我们一定要想方设法采取各种措施来保障员工的身体和身心健康。每一位管理者都应从员工的个人需求、生活细节、家庭状况、婚姻恋爱、工作状况等方面关心他们，让他们感受到单位的温暖。尊重员工的主人翁地位，对员工要关心，使员工积极参与民主管理内容，多为员工办实事、办好事。 二、分工明确，各司其职。一个酒店中各部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。所以，我们在实际工作中，要求各部门的职责要明确，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生；每一名员工的职责要明确，除非特别紧急的情况外，领导不能让员工做不属其职责范围内的事情。尤其是规定领导者不能随随便便“喊人”、“做事”。 三、建立合理、透明、简单的薪酬体系。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。就目前而言，能否提供优厚的薪水是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系如果不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工就很容易产生不满情绪，员工的这些不公平感如果不能及时解决，将会直接影响员工工作的积极性，出现消极怠工，甚至人才流失的现象。所以，有效地解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。所以，我们通常在薪酬的决策时，会综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与做的差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合单位的发展方向，使单位经营目标与个人的目标联系起来，实现共同发展。 四、制定科学、细化、量化的工作制度。制度建设是管理工作的基础，工作不落实，管理责任不到位，企业不可能实现持续发展。制度建设要切合实际。制度就是游戏规则，规则要公正、公开、公平，切不可“管、卡、压”。过分地强调控制，会带来负面影响，会影响员工的积极性和创新能力的发挥。所以，其实际工作中，我们既要把制度当作规范来建设，更要通过制度建设，培养员工的自制能力，形成一种氛围，一种精神，一种文化，使企业的要求成为员工的自觉行为，达到员工自制与企业控制之间的最佳平衡。 制度建设要不断创新。企业发展是个动态过程，制度建设也是个动态过程，它需要随着宏观形势的变化和企业自身的发展而不断进行修改和完善。比如国家法律法规、政策制度发展变化的需要。企业经营管理实际上是一个与 *** 、市场、竞争对手等等社会各方面的一个互动的过程，需要不断创新、不断改进。 五、发挥激励作用。在实际工作中，我们主要从以下几个方面进行激励: 1、工作......>>
个人在公司工作改进建议怎写
主要写一下主要的工作内容，取得的成绩，以及不足，最后提出合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。 以下供你参考： 转载：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的，要以计划为依据，制定计划总是在个人总结经验的基础上进行的。 总结的基本要求 1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。 2．成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。 3．经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。 今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等 总结的注意事项 1．一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。 　 　2．条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。 3．要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的；有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。 总结的基本格式 1、标题 2、正文 　 　 开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。 主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。 结尾：分析问题，明确方向。 　 　3、落款 署名，日期
员工的合理化建议该怎么写
平安与之深入合作的咨询项目包括：发展平安寿险成为国际一流的寿险公司、加强投资管理功能以追求快速增长以及全面提升平安集团人力资源管理效能等三个方面。其中，人力资源改革包括三个主要思想：一、将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发。二、强调个人发展与公司发展相统一：人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献。三、强调考核和活力，使每个人都有压力和动力，使平安员工成为"诚实、信任、进取成就"的优秀员工，使平安成为"团结、活力、创新、学习"的优秀组织。透明的管理：总经理接待日"总经理接待日"是深圳平安人寿保险公司的一项制度化管理，总经理室4位成员每人轮一周，用一个下午的时间直接面对一线员工和客户，听他们反映问题，根据谈话记录，建立反馈追踪表，该落实的落实，该调查的调查并反馈结果。在第一个总经理接待日中即发生了较激烈的争论，而深圳平安人寿的管理者认为，"碰撞"对于一个充满活力的企业来说，是必要的，必须的，可在多角度的碰撞中发现淤积的问题、症结，明白分歧所在，从而产生整合力。以下是总经理接待日的几个场景：员工：希望公司今后制订政策时能够多与基层主任接触，以往有些政策没有建立在了解市场的基础上。我们与公司是平等的代理关系。总经理：这是我们争论的焦点。你们把自己作为代理人，就往往不能与公司站在同一个角度看问题。如果你们把自己看成公司的一员，很多问题就容易统一。我们公司可能不是最好的公司，但我认为是最透明的，最民主的。我们所面临的问题，一定能够解决，矛盾始终会出现，你们提出的这些问题，能解决的我们解决，不能解决的，该向上反映的我们放映。我不会讲道理，我也是业务员出身。员工：公司资产质量、资金管理方面的优势能否及时反映到我们业务界，我们很需要。公司服务于业务员，这种说法对不对?总经理：这不对，我们的内勤外勤最终都对客户服务，公司的内勤外勤服务对象是统一的。聚光原理：提交合理化建议今天的企业组织要想取得成功，必须反映迅速、灵活，且不断改进。针对1998年公司的实际情况，总结不足，对落后的思想，过时的制度，陈旧的管理办法和不合理的岗位设置，提交"合理化建议"，为公司的发展进有益之言。这次"合理化建议"征集活动得到了员工的热情响应。前后共收到"合理化建议"六十多份。有人运用"二八定理"，指出保险公司应特别注重绩优业务员的留存问题、绩优业务员的进一步成长问题、绩优业务员对公司同仁的影响问题，给管理者提供了许多新的思路。许多员工提出品牌维护观点，建议加强公司整体行为，在树立公司形象、宣传公司产品等方面做大量工作。细致到如"向员工灌输足球知识，包括平安队的各种情况和新闻，利用足球效应，打好足球牌"。一位员工在建议书中这么写道："创业难，守业更难"。将此理应用于保险营销，即为："开发客户难，稳定客户更?quot;。另外，根据资料显示，在不完全寡头垄断或自由竞争的市场环境中，任何一家企业每年都有15％的客户流失。也就是说一家企业在没有采取有力措施的情况下，在不到7年的时间内就会失去原有的客户量。继而就如何提高业务员的售后服务意识，加强公司的售后服务力度及投入提交了企划案。正如一位管理学家所言：......>>
员工提案怎么写?
员工提案能提出疑惑，那是在体现员工的心声；

员工提案能反映问题，那是在监督我们的工作；

员工提案能提出建议，那是为我们的企业创新；

员工提案能发现人才，调动员工积极性，集思广益；

不过我看你还是写不好。。

为什么呢？

因为你小学冒毕业，怎么写呢。。

哈哈
人员管理及上班睡觉改善措施
高育良提醒他不要操之过急，因为沙瑞金书记刚来，嘱咐祁同伟不要乱说话，因为事先就有传言说李达康会升官，就是所谓的“沙李配”。与此同时，李达康回到自己的办公室，对着光明区区长孙连城和市纪委书记张树立大发脾气，他的情绪恶劣到了极点，觉得自己很窝囊，季昌明他们不给自己留余地，高育良还把责任踢给新来的沙瑞金书记，再加上丁义珍处处打着自己旗号，和投资商不合法交易。李达康觉得自己腹背受敌，左右为难，嘱咐他们俩一定要安抚投资商，不要再吓走他们，
员工认为企业有哪些方面需要改进
每个企业都有自己的个性，如果公司想了解的话，建议进行问卷调查，系统的了解员工对公司的改建意见、建议。

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