理性决策对团队解决问题很有帮助

在工作生活中，我们总会面临各种各样的问题，而团队合作则成为解决问题的一种重要手段。然而，团队在解决问题的过程中，往往会受到各种因素的影响，有些成员可能会情绪化，而有些则会过于自信，这都会影响到解决问题的效率和结果。因此，在团队合作中，理性决策是至关重要的，本文将从多个角度探讨理性决策对团队解决问题的帮助。

理性决策对团队解决问题很有帮助

1. 公正客观

团队中的每个成员都有自己的思维方式和价值观念，但是这并不意味着每个人都能做出最好的决策。有时候情绪化的成员会过于主观地看待问题，而理性决策则更加公正客观。在一个团队中，理性决策可以帮助成员们脱离情绪的影响，更加客观地看待问题，从而更好地解决问题。

2. 更高的效率

在解决问题的过程中，时间是非常宝贵的资源，一旦浪费了太多的时间，就难以完成任务。而理性决策可以帮助团队更好地规划时间，更快地找到最佳解决方案。通过评估问题和选择策略的方法，团队成员可以更快地做出决策，而不会在浪费太多时间。

3. 增加成功率

在团队合作中，每个人的贡献都至关重要，错误的决策可能会对整个团队造成恶劣的影响。而理性决策可以大大增加成功率。理性决策包括研究问题、收集信息、分析数据、制定计划等过程，这可以有效地减少错误决策的风险，为团队成功创造条件。

4. 提高团队表现

随着团队成员不断做出理性决策，整个团队的决策能力也将得到提高。这不仅可以提高团队的表现，还可以激励团队成员进一步探索和学习新的策略和创新，从而不断提高工作效率。

综上所述，理性决策对团队解决问题有很大的帮助。理性决策可以帮助团队成员更加客观公正地看待问题，更快地找到最佳解决方案，同时还能有效减少错误决策的风险，提高团队的表现。因此，在团队合作中，我们应该鼓励理性决策，让团队成员不断提高自己的能力，为解决问题和取得成功做出贡献。

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人们认为,团队有效性的关键因素不只是个体贡献的简单相加，而是能使队员互相配合的协作技能

这个观点是正确的。团队的有效性确实不仅仅取决于个体贡献的简单相加，而且还与团队成员之间的协作技能密切相关。以下是一些关键因素：
1. 协同作用：团队成员之间的协同作用非常重要，他们需要理解各自的角色，并相互补充，以最大化效果。
2. 沟通能力：有效的团队成员需要有清晰的沟通渠道，包括有效的倾听技巧和精确的表达。这有助于避免误解和混淆，并有助于解决问题。
3. 信任：团队成员需要相互信任，相信对方的能力和诚意。这有助于建立更强的合作关系，并减少疑虑和防卫。
4. 决策能力：团队需要能够共同制定并执行有效的决策。这需要对团队成员的决策能力有信心，并知道他们将致力于实现团队的目标。
5. 领导力：一个有效的团队需要一个或多个领导者，他们能够引导团队沿着正确的方向前进，处理冲突，并提供指导和支持。
6. 共享的目标：所有团队成员需要共享相同的目标，并致力于实现这些目标。这有助于增强团队的凝聚力，并鼓励成员相互合作。
因此，团队协作技能对于团队的成功至关重要。这些技能可以帮助团队成员更好地协同工作，从而实现团队的目标。

管理学理性决策名词解释

一、工作场所的管理者

1、管理者对于组织很重要

1）首先，在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的本领和能力。

当组织应对当今的挑战时，如不断变化的劳动力、全世界的经济环境、革新的科技、不断深入的全球化等。管理者在识别关键问题和巧妙回答上发挥着重要作用。

2）其次，管理者对于完成任务非常重要。

公司的管理者创造并协调工作场所的环境和工作系统，以使其他人能够执行公司任务。或者当没有完成或达到预期时，他们会找到原因并让任务回到正轨。

3）最后，管理者对于组织至关重要。

盖洛普公司调查发现，决定员工生产率和忠诚率最重要的因素不是薪水、福利或工作环境，而是员工和直接上级的关系质量；国际咨询公司韬睿惠悦发现，公司管理和雇佣员工的方式可以显著影响其财务绩效，以及只有42%的受访者认为其上级极大地增加了参与度。有其他研究学者发现，44%的受访者认为他们的上级极大地增加了参与度，同时41%的人认为上级极大地降低了参与度。

2、谁是管理者

管理者不分年龄、性别，他们可以管理着大型公司、中型公司以及初创公司。政府部门 、医院、非盈利机构、博物馆、学校，甚至像竞选活动和音乐巡演这些非传统的组织也有管理者。

1）在组织中指导别人做什么以及如何做的成员就是管理者。管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。

图1：管理者类型
2）管理者在组织中工作。

图2：组织的特点
组织的结构可能是开放灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵守特定工作安排。

3）管理涉及确保工作活动由负责的人有效地完成。效率是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出，即“正确地做事”；成效是“做正确的事”，做那些可以实现目标的工作活动。

图3：管理中的效率与成效
A 、管理的职能--亨利.法约尔

计划：设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案以整合和协调各种活动

组织：决定做什么任务，谁来做这些任务，任务如何分组，谁向谁报告，在哪里做决策等等

领导：激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道，或是以任何方式处理与员工行为有关的问题

控制：为了实现目标和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较。如果目标没有实现，把一切拉回轨道就是管理者的工作。监管、比较和纠正工作绩效的过程就是控制职能。

B、明茨伯格的管理角色与现代管理模型

图4：明茨伯格的管理角色
管理者对不同角色的重视随着组织层级变化。在组织的较高层级，宣传人、名义领袖、谈判者、联络员和发言人的角色更加重要；而领导者的角色（根据明茨伯格的定义）对于低层级的管理者而言更加重要。

C、罗伯特.L.卡茨提出，管理者需要三种关键的管理技能：技术、人际关系和概念。

图5：不同管理层级需要的技能
技术技能是指熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。

人际关系技能涉及与他人即团队良好合作的能力。

概念技能是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。

4）在当今世界，管理者必须应对全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所、道德问题、安全威胁和变化的技术。消费者、社交媒体、创新以及可持续性都对管理有重要影响。

5）所有的组织都需要管理，管理学非常普遍。工作的现实中，我们要么成为管理者，要么成为被管理者。这些现实表明，我们每个人都应该学习管理学。管理者会面临各种挑战，但也会获得奖励。

二、决策

1、决策过程

组织各种层级和各个区域的管理者都作决策，即在两个及以上的备选方案中选择。决策不是选择方案的简单行为，它包含八个步骤。

图6：决策过程
2、管理者决策

A 决策：理性

决策是计划、组织、领导和控制的一部分，因此管理者也被称为决策者。

理性决策：假设管理者会运用理性决策的方法，即作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。理性假设，一个理性决策者是绝对客观和有逻辑的，他面对的问题将会很清晰而且不模糊，决策者会有清楚而明确的目标，了解所有可能的备选方案以及结果。最终，理性作出的决策将会指向最能够实现目标的选择。但理性的假设不太符合实际，管理者也有不理性。

B 决策：有限理性

管理者理性地做出决策，但受到他们处理信息能力的限制。他们不能分析所有备选方案的信息，结果往往是让管理者满足的策略，而非最好的策略。

管理者作出的大部分决策不符合完全理性假说，因此他们是满足的。然而，他们的决策也可能受到组织文化、内部政策、权力考虑和被称为承诺升级现象的影响。承诺升级是指尽管有证据表明以前的决策是错误的，但该决策的承诺增强了。他们不想承认决策是有缺陷的，不会寻找新方案。

C 决策：直觉的作用

直接决策是基于经验、感受和积累的判断力做出决策。直接决策可以补充理性决策和有限理性决策。对同种问题或情况有经验的管理者可以在过去经验的帮助下，对有限的信息作出快速的反应。

D 决策：基于事实的管理的作用

循证管理与管理决策有很深的渊源。

循证管理的四大基本要素：

（1）决策者的专业知识和判断；

（2）已被决策者评估过的外部证据；

（3）与决策相关之人的意见、偏好和价值观；

（4）相关的组织（内部）因素，例如背景、情景和组织人员。

3、决策类型与决策条件

A 结构化问题与结构化决策

有些问题很直接， 决策者目标清晰，问题常见，相关信息也能很容易确定并完善，这些情况叫做结构化问题；程序化决策，即可以通过某种例行方法来作出重复决策。

因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费，只需要依赖三种程序化决策中的一种：

（1）程序，管理者应对结构化问题的一系列步骤。问题一旦明确（难点），程序就完成；

（2）规则，告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明；

（3）政策，决策的指南，为决策者建立了综合参考。

B非结构化问题与非结构化决策

很多组织情况涉及非结构化问题，，即新的、不常见的信息模糊或不完善的问题。当问题是非结构化的，管理者必须依赖非程序化的决策来开发独特的解决方案。非程序化决策是独特的、非重复的、设计量身定制的解决方案。

底层级的管理者大多依赖程序化决策（程序、规则和政策），因为他们面对熟悉和重复性的问题。随着管理者在组织层级中的提升，他们面对的问题变得更加非结构化。

C作出决策时，管理者面对三种不同的条件，确定性、风险和不确定性。

决策者的理想情况是确定性；更加普遍的情况是存在风险，决策者能够估计特定结果的概率；如果面临一个决策，对结果不确定，甚至不能作出合理的概率估计，这种情况成为不确定性。

4、决策风格

A 线性—非线性思维模式

线性思维模式，描述一个人偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动；非线性思维模式，描述一个人偏向于采用内部信息来源（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动。

B 决策偏见和错误

决策者制定决策时，他们不只采用自己独有的方式，也可能采用经验法则或成为启发法来简化决策的制定。经验法则有时有用，但可能会导致偏见和错误，包括：过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉没成本、自利以及事后聪明。

5、决策有风险

在如今快节奏和复杂的世界中，做成正确的决策不容易。

为了更好的作正确的决策，管理者应该：

（1）理解文化差异；

（2）为好决策设置标准；

（3）懂得何时停止；

（4）采用有效的决策过程；

（5）培养清晰思考的能力。还可以用设计思维来解决问题，用大数据辅助决策。

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