决策的方法体系包括(,)和(,)

决策是我们在生活和工作中不可避免的部分，我们的每一个选择和决策都对我们的未来产生重大影响。决策的方法体系是指我们在做出决策时需要使用的各种工具和技术。在本文中，我们将探讨决策方法体系的两个重要方面：定性和定量方法。

决策的方法体系包括( )和( )

定性方法

在决策过程中，决策者经常需要考虑一些定性的因素。定性方法是一种用于分析和评估非数字化数据的技术。这些数据通常是主观或主观的，如客户的喜好、品牌形象、知名度等。定性方法的例子有：

1. SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁分析）

SWOT分析是一种经典的定性方法，它通过定性地分析组织的内部和外部环境来确定其优势、劣势、机会和威胁。这种方法有助于确定组织要制定和实施的策略方向。

2. PEST分析（政治、经济、社会、技术分析）

PEST分析是一种用于评估组织的周边环境的技术，这一环境被称为宏观环境。通过这种分析，决策者可以识别政治、经济、社会和技术领域的重要因素，以制定最佳的决策方案。

定量方法

另一个决策方法体系是定量方法。在这种方法中，决策者使用数字化数据分析和模型来做出决策。定量方法通过量化和分类数据来提供细致的决策支持。以下是一些常用的定量方法：

1. 统计分析

统计分析是一种将数据量化并分析其结果的定量方法。这种分析可以揭示数据之间的关系，使决策者更好地了解数据和信息。在市场研究和预测、人力资源管理、财务和会计方面，统计分析应用比较广泛。

2. 决策树

决策树是一种图示化的决策模型，它将一系列选择和结果展示在一个图形中。决策树可以帮助决策者更加清晰地了解选择之间的关系和优先级。

定性和定量方法之间的比较

当我们比较定量和定性方法时，应该注意到一个主要的区别：定量方法使用数字，而定性方法不使用数字。此外，定性方法通常更适合处理非结构化数据，而定量方法则适合处理结构化数据。定性方法主要关注的是解释性，而定量方法主要关注的是预测性。

需要指出的是，这两种方法不是对立的关系，而是可以相互补充的。例如，在分析SWOT时，决策者可以使用定性方法来识别优势、劣势、机会和威胁，然后使用定量方法来分配行动计划的优先级。

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电大管理学基础

2017年电大管理学基础

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一 、填空题

1.2.1 分析企业外部环境，发现机遇与威胁;分析企业内部环境，找出优势与隐忧。

1.2.2企业内部经营环境分析的基本内容：⑴分析经营的各种营运范畴;⑵分析企业制度与组织结构;⑶分析企业的文化因素。

1.2.3建立竞争优势的基础：⑴质量;⑵效率;⑶创新;⑷顾客。

1.2.4建立竞争优势的策略：⑴成本领先策略;⑵产品差异化策略;⑶专一化策略。

1.2.5析与解决管理问题的基本程序分为发现问题、界定问题、解决问题等三大阶段，细分为十二个小步骤。

1.2.6信息搜集的基本方法主要有：数据资料搜集法;访谈(座谈)法;现场调查法;工作报告法。

1.2.7对管理问题进行科学分析常用的方法：⑴分解法;⑵因果分析法;⑶比较分析法;⑷归纳法;⑸演绎法;⑹类推法。

1.2.9创造性思维的形式：⑴发散型思维;⑵收束型思维;⑶灵感思维。

1.2.10循规思维是指严格遵循逻辑规律的思维;越轨思维是指突破逻辑思维规律的一种特殊思维。创新思维本质上是一种越轨思维。

1.2.11管理中的创造技法：⑴寻异;⑵综合;⑶分解;⑷折中;⑸换元;⑹重组;⑺移植;⑻逆寻。

1.2.12管理决策的核心内容是对未来行动方案的抉择行为。

1.2.14 决策的基本程序：⑴调查与分析;⑵设计备选方案;⑶选择方案;⑷审查与反馈。

1.2.15不同的管理者在不同的情况下，可能会采用不同的决策准则：⑴直觉决策;⑵理性决策;⑶有限理性决策。

1.2.16头脑风暴法的重要规则是不相互批评，不要争论。

1.2.17 认知冲突法要求与会者要针对他人提出的见解、方案，直接提出相反的意见或进行否定。

1.2.18 盈亏平衡点产量(销量)法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。

1.2.19盈亏平衡点销售额法。即以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法。

1.2.20 决策树法是风险型决策常用的方法。决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。

1.2.21不确定型决策不同的评选标准，主要有乐观法(大中取大法)、悲观法(小中取大法)、平均法(等概率法)、后悔值法(大中取小法)。

1.2.22目标与目标体系: ⑴组织体系纵向上的目标结构;⑵组织体系横向上的目标结构;⑶目标多元化与目标次序。

1.2.23制定目标的原则：⑴明确性原则;⑵先进性原则;⑶可行性原则;⑷可度量性原则。

1.2.24活动运筹。存在相关或制约关系的几项活动，要注意先后次序、衔接问题;如果是本组织与上级同时安排一些紧迫任务时，应运用结合原则。

1.2.25计划书内容的框架模式。其主要内容结构为：⑴内外环境分析;⑵确定工作目标;⑶制定行动方案;⑷资源配置方案。

1.2.26编制计划的要领：⑴明确制定计划的目的与依据;⑵按照科学程序运作，抓住四个环节。

二、单选题

2.2.1任务环境中最直接、最明显影响企业经营的是( )

A：行业

B：政策

C：市场

D：经济

2.2.2产业环境的分析方法是( )

A：SWOT分析法

B：五力分析法

C：价值链分析法

D：环境因素分析法

2.2.3企业内部环境的分析方法是( )

A：SWOT分析法

B：五力分析法

C：价值链分析法

D：环境因素分析法

2.2.4通过大幅度地降低成本，从而获得竞争优势的竞争策略是()

A：专一化策略

B：差异化策略

C：边际成本策略

D：成本领先策略

2.2.5通过开发具有特殊功能或鲜明特色的优质产品，从而形成竞争优势的竞争策略是( )

A：产品差异化策略

B：成本领先策略

C：专一化策略

D：特色竞争策略

2.2.6主攻某个特殊的顾客群或某个细分市场，以求在狭窄的市场面构建经营优势的竞争策略是( )

A：成本领先策略

B：集中化策略

C：多样化策略

D：细分市场策略

2.2.7亚瑟.凯斯勒提出的?二旧换一新?的构想属于何种创新技法( )

A：换元

B：重组

C：移植

D：逆寻

2.2.8按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策是( )

A：非程序化决策

B：既定决策

C：程序化决策

D：规范决策

2.2.9每种备选方案只有一种确定结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确，只要比较各方案的结果即能选出最优方案的决策是( )

A：不确定型决策

B：风险型决策

C：明确化决策

D：确定型决策

2.2.10决策事件未来的各种自然状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估计，只能凭决策者主观经验做出的决策是( )

A：不确定型决策

B：确定型决策

C：风险型决策

D：主观型决策

2.2.11邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法是( )

A：德尔非法

B：头脑风暴法

C：个人决策法

D：集体决策法

三、多选题

3.2.1企业经营环境分析的系统模型主要包括的内容( )( )( )( )()

A：环境分析包括外部环境分析与内部环境分析

B：通过外部环境分析找出优势，发现劣势

C：通过外部环境分析抓住机遇，发现威胁

D：通过内部环境分析找出优势，发现劣势

E：通过内部环境分析抓住机遇，发现威胁

3.2.2美国学者迈克尔.波特提出了产业竞争结构的分析模型，他认为一个产业的竞争状态主要取决于以下基本的`竞争力量( )( )( )( )()

A：新加入者的威胁

B：替代品的接近程度

C：购买者的议价能力

D：供应商的议价能力

E：现有企业的竞争

3.2.3企业内部经营环境分析的基本内容包括( )( )( )( )()

A：分析企业的目标与战略

B：分析经营的各种营运范畴

C：分析企业的市场竞争优势与劣势

D：分析企业的制度与组织结构

E：分析的文化因素

3.2.4企业建立竞争优势的基础主要有如下几个方面( )( )( )( )()

A：机构稳定

B：质量

C：效率

D：创新

E：顾客回应

3.2.5构建企业竞争能优势的策略主要有( )( )( )( )()

A：市场渗透策略

B：成本领先策略

C：产品渗透策略

D：产品差异化策略

E：集中化策略

3.2.6管理问题分析与确定程序包含的主要阶段有( )( )( )( )( )

A：信息搜集

B：发现问题

C：观察问题

D：界定问题

E：解决问题

3.2.7来自管理者自身的创造力直接来源有( )( )( )( )( )

A：利益机制

B：创新精神

C：知识、经验与技能

D：创造思维与创造方法

E：勤奋工作

3.2.8创造性思维的形式主要有( )( )( )( )( )

A：发散型思维

B：收束型思维

C：科学思维

D：灵感思维

E：反向思维

3.2.9管理方案的科学运筹主要包括以下内容( )( )( )( )( )

A：制定管理目标

B：科学安排计划要素

C：合理配置资源

D：巧妙运筹时空与活动

E：弹性与应变

3.2.10决策的程序是( )( )( )( )( )(排列顺序也要正确)。

A：设计备选方案

B：调查与分析

C：选择决策方案

D：批准决策方案

E：审查与反馈

3.2.11按决策的作用范围，决策可分为( )( )( )( )( )

A：定量决策

B：战略决策

C：定性决策

D：战术决策

E：业务决策

3.2.12按决策的重复程度，决策可分为( )( )( )( )( )

A：确定型决策

B：不确定型决策

C：程序化决策

D：非程序化决策

E：风险型决策

3.2.13按决策的时态决策可分为( )( )( )( )( )

A：静态决策

B：确定型决策

C：动态决策

D：不确定型决策

E：风险型决策

3.2.14按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度，决策可分为( )( )( )( )( )

A：定量决策

B：确定型决策

C：风险型决策

D：定性决策

E：不确定型决策

3.2.15抉择决策最佳方案的方法主要有( )( )( )( )( )

A：经验判断法

B：回归分析法

C：量本利分析法

D：数学分析法

E：试验法

3.2.16定性决策方法主要有( )( )( )( )( )

A：头脑风暴法

B：认知冲突法

C：征询法

D：提喻法

E：方案前提分析法

3.2.17不确定型决策方法主要有( )( )( )( )( )

A：体验法

B：乐观法

C：悲观法

D：平均法

E：后悔值法

3.2.18制定目标的原则主要有( )( )( )( )()

A：明确性原则

B：动态性原则

C：先进合理原则

D：可行性原则

E：定量化原则

3.2.19就企业而言，计划通常划分为( )( )( )( )( )

A：市场计划

B：战略计划

C：成本计划

D：生产经营计划

E：作业计划

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[财务管理体系的内容和构建原则] 评价体系构建原则

财务管理体系是指企业在一定的战略目标下，企业经营活动和投、融资活动实施价值化管理的体系。下面我要介绍的是财务管理体系的内容和构建原则。

财务管理体系的内容
一、以企业价值最大化为中心

财务管理的基本观念和原则都来源于经营常识。如何将经营的常识转化为有效的经营管理方式是公司经营的最大挑战。关于企业财务管理目标，主要三种观点：

1、利润最大化。

利润代表企业新创造的财富，利润越多则企业的财富增加越多，越接近企业的目标。但缺陷是没有考虑时间性和风险性。

2、每股盈余最大化。

这个观点将企业的利润和股东投入的资本联系起来。但是缺陷仍然是没有考虑时间性和风险性。

3、企业价值最大化。

股东创办企业的目的是扩大财富，他们是企业的所有者，承担着企业的风险，企业价值最大化就是股东财富最大化。企业的价值在于它能给所有者带来未来报酬，包括获得股利和出售股权换取现金。如同商品的价值一样，无论企业的组织形式如何，企业的价值就是其出售的价格，通过市场以价格的形式表现出来。

目前，?企业价值最大化?已经成为企业财务管理的主流观念。为什么为公司的股东创造价值是公司管理的首要目标呢?理由非常简单，因为，如果一家公司无法为其所有者创造价值，那么它就不能吸引更多的权益资金。没有权益资金，就没有公司。这已经成为商业中的常识。

管理者应该以增加公司的市场价值为目标来经营公司的资源，已经成为最有用的财务管理指导原则之一。这个原则尽管显而易见，但是，很多公司的经营并没有全部实现其潜在的价值，有些公司不但不能创造价值，反而使经营陷入歧途，或者因缺乏经营活动而减少公司的价值。

如何衡量公司是否创造了价值呢?需要借助一套完整的财务分析方法和工具。这些方法和工具可以帮助我们确定公司当前的投资经营活动是否在创造价值，如果不是，应采取什么措施来改善经营。这些方法和工具可以帮助我们确定我们的某一项经营计划是否具有增加公司价值的潜力。这些方法和工具可以帮助我们评估实际的公司经营状况，做出合理的经营决策，还可以设计出将管理者的利益和所有者的利益联系起来的经营计划。

二、以企业治理、财务管理为出发点

财务管理是公司管理的核心，但是，它也只是公司管理的组成部分而已。财务管理要以企业治理为出发点。因为财务管理掌握着公司经营活动的信息流。各个经济活动环节的信息都可以从财务上反映出来。财务管理面临的问题之一是：公司业务以及职能的转变是否快到足以满足增加股东财富的需要。财务领导人的角色将来要从业务处理和控制转向决策支持和发展战略。曾经有人说，首席财务执行官是未来公司的建筑师。其根本的意思还是财务管理要以企业的治理为出发点。

财务管理要以企业治理为出发点，就是说，财务管理要着眼于企业的业务特点，尤其是企业业务特点带来的现金以及流转情况特点。财务管理的对象是现金及现金流转。不同的业务，带来现金及现金流转也不一样，由此要求的财务管理方式、方法、思想也就不一样。因此，财务管理要以企业治理出发，表明了要根据企业的特点来进行财务投、融资管理。

三、使企业经营、投资、融资管理及时到位

财务管理要有时间观念。这就是时间价值观念。财务管理要使企业经营、投资、融资管理及时到位，就是从时间价值的角度去考虑的。现代商业活动瞬息万变，商机可能瞬间出现又瞬间消失，高明的企业善于及时把握机会。把握机会之后，能否保证商业机会变成商业价值，要看经营活动、投资、融资管理是否及时到位。如果投、融资不能及时跟上，那么再好的商机也没有价值。

财务管理要有一个观念，无论什么时候都要保证企业各项主要活动有财务管理上的最有效的支持。这种支持表现在企业需要投资资金时，财务能够保证融资渠道的畅通。

四、使股东、员工各方面对企业都满意

对于股东而言，他对财务会计信息的基本要求是客观、真实、准确，对财务效益的要求是增值。财务管理要从会计信息和财务效益上使股东满意。

对于员工而言，他对财务管理的基本要求是高效、廉洁。表现在他到财务办理手续时能够及时和有效率，不出差错。总之，员工到财务部办理事情应该是满意的，财务工作要在制度范围内使他们得到满意。

五、建立包括非财务指标的业绩评价体系

著名的〈哈佛商业评论〉曾评选出过去80年来最有影响的十大管理理念，排在第二位的是综合平衡几分卡(Balance Score card,简称BSC)。BSC不仅可以作为评价的重要工具，它还是战略落实的工具，所谓执行力的工具、管理变革的工具。它主要有三大块组成：财务、过程和总体评价。

财务评价主要分为股东价值保值增值和现金流量两部分。公司在战略发展的不同阶段，财务评价的重点也不同，会跟随战略的变化调整。战略执行初期，规模可能比利润意义更大，我们评价就评价规模，看利润中心的营业额。

六、重视现金流量管理

我们把有充足现金流的企业称作?现金牛?。那么我们的企业是现金牛吗?过去我们重视的是资金管理，主要是看企业资金借贷。现在我们提出管理要进步，对现金的管理要提高到现金流管理。现金流是现金流入流出的循环，它要求我们用更高水平、动态的观点看现金流。所以，现金流管理代表着公司财务管理的成熟，是公司发展的需要。

现金流是企业的血液，是需要畅通的。所以，不仅我们的财务人员，公司领导，还是每一个员工都要重视。现金流管理的核心不在节省现金支出，而是有效的运用资金。

将现金流管理纳入公司管理。因为在某种程度上，现金流代表了公司的利润。也代表公司的价值。由于现金流管理代表了一种对公司经营的评价，所以可以作为评价经理人的一种方式。

七、参与风险管理

风险广泛存在于财务活动中，并对企业实现财务目标有重要影响。对财务风险进行防范，关键是建立预警系统。一般的，资本结构不合理是财务危机的重要原因，但是产生财务危机的根本原因是财务风险处理不当。

短期财务预警系统：编制现金流量表。企业能否维持下去，不完全取决于是否盈利，而是现金流是否健康。企业现金流量预算的编制，是财务管理工作中特别重要一环，准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。为能准确编制现金流量预算，企业应该将各具体目标加以汇总，并将预期未来收益﹑现金流量﹑财务状况及投资计划等，以数量化形式加以表达，建立企业全面预算，预测未来现金收支的状况，以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算.

确立财务分析体系：建立长期预警体系。其中获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力指标最具有代表性.获利是企业经营最终目标，也是企业生存与发展的前提。

八、实现现金流量最大化、投资效益最大化、融资成本最小化

企业终极目标是获利。企业的获利水平受各种因素影响。从财务角度来看，要实现几个?最?：现金流量最大化、投资效益最大化、融资成本最小化。

1、现金流量最大化，表明企业能够正常运作，是健康的。

2、投资效益最大化，表明企业是有效率的。

3、融资成本最小化，表明企业的财务成本是合理的。
财务管理体系的构建原则
1、以能够促进企业价值最大化的财务活动为关注焦点。

企业的生存、发展和获利依靠顾客，因此，企业要在最大限度地满足顾客当前和未来需求的过程中实现企业价值最大化，所以要求财务活动能够适应为顾客要求所采取的各项活动所需资金的要求，并且能够保证资金的正常运转。

2、企业高层管理者重视。

财务管理体系建立与否、保持实施状况如何、体系运行效果能否满足需要，都与企业的高层管理者密切相关。高层管理者应以身作则，按照财务管理体系运行的要求进行各项财务活动。

3、全员参与。

财务管理体系的推动并不仅仅是财务部门职责，财务活动的实施也不仅仅是财务部门的事情，它需要企业内部各级员工的共同努力。如：降低生产成本，如果仅仅是财务部门在做，其他部门和人员认为与己无关，那么制订出来再好的措施也由于得不到支持，而成为一纸空文。

4、管理的系统方法。

在财务管理中采用系统的方法，就是将财务管理体系视为一个大系统，在理财过程中遵循整体性、层次性、目的性和环境适应性的思想，对组成财务管理体系的各个子系统加以辨识、理解和管理，以达到实现财务战略、财务方针和既定的财务目标。

5、持续改进。

持续改进是企业永恒的目标之一，是为改进企业财务管理整体绩效，根据财务战略、财务方针的要求，强化财务管理体系运行的过程。企业在财务管理体系中建立持续改进机制，使企业能够适应理财环境变化的要求，提升竞争力。

6、基于事实的决策方法。

有效决策是建立在各种数据(包括财务数据和非财务数据)和信息(包括财务信息和非财务信息)分析的基础之上的。正确的决策需要管理者用科学的态度，以事实或正确的信息为基础，通过合乎逻辑的决策理论和决策方法做出的正确决断。这就要求企业明确规定收集信息的种类、渠道和职责，确保财务数据和相关的非财务数据及信息准确、及时、可靠，决策者利用获得的这些信息基于事实分析，权衡经验与直觉，做出相关的决策。

管理学的内容体系是什么？

管理学的内容体系包括

第一篇 总论
第一章 管理与管理学
第一节 人类的管理活动
第二节 管理的职能与性质
第三节 管理者的角色与技能
第四节 管理学的对象与方法
第二章 管理思想的发展
第一节 中国传统管理思想
第二节 西方传统管理思想
第三节 西方现代管理思想的发展
第四节 中国现代管理思想的发展
第三章 管理的基本原理
第一节 管理原理的特征
第二节 系统原理
第三节 人本原理
第四节 责任原理
第五节 效益原理
第四章 管理道德与社会责任
第一节 企业管理为什么需要伦理道德
第二节 几种相关的道德观
第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素
第四节 改善企业道德行为的途径
第五节 企业的社会责任
第五章 管理的基本方法
第一节 管理的方法论
第二节 管理的法律方法
第三节 管理的行政方法
第四节 管理的经济方法
第五节 管理的教育方法
第六节 管理的技术方法
第一篇 案例：三鹿奶粉事件
第二篇 决策
第六章 决策
第一节 决策的定义、原则与依据
第二节 决策的类型与特点
第三节 决策的理论
第四节 决策的过程与影响因素
第五节 决策的方法
第七章 计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质
第二节 计划的类型
第三节 计划编制过程
第八章 计划的实施
第一节 目标管理
第二节 滚动计划法
第三节 网络计划技术
第四节 企业资源计划
第五节 业务流程再造
第二篇 案例：联想是如何决定收购IBM PC的
第三篇 组织
第九章 组织设计
第一节 组织设计概述
第二节 组织设计的影响因素分析
第三节 部门化
第四节 集权与分权
第十章 人员配备
第一节 人员配备的任务、程序和原则
第二节 管理人员的选聘
第三节 管理人员的考评
第四节 管理人员的培训
第十一章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织
第二节 直线与参谋
第三节 委员会
第十二章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律
第二节 管理组织变革
第三节 组织文化及其发展
第三篇 案例：通用电气公司的组织管理
第四篇 领导
第十三章 领导与领导者
第一节 领导的性质和作用
第二节 理想的领导者与领导集体
第三节 领导方式及其理论
第四节 领导艺术
第十四章 激励
第一节 激励的性质
第二节 激励理论
第三节 激励实务
第十五章 沟通
第一节 组织中的沟通
第二节 沟通的障碍及其克服
第三节 冲突与谈判
第四篇 案例：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
第五篇 控制
第十六章 管理信息
第一节 管理信息及其特征
第二节 管理信息系统的开发
第三节 管理信息技术的运用及发展
第十七章 控制与控制过程
第一节 控制原理
第二节 控制的要求
第三节 控制过程
第十八章 控制方法
第一节 预算控制
第二节 非预算控制
第三节 成本控制
第四节 其他控制方法
第五篇 案例：施贵宝公司内部控制制度
第六篇 创新
第十九章 管理的创新职能
第一节 创新及其作用
第二节 创新职能的基本内容
第三节 创新的过程和组织
第二十章 企业技术创新
第一节 技术创新的内涵和贡献
第二节 技术创新的源泉
第三节 技术创新的战略及其选择
第二十一章 企业组织创新
第一节 企业制度创新
第二节 企业层级结构创新
第三节 企业文化创新
第六篇 案例：英特尔公司创新文化

管理学中组织决策包括哪些内容

组织决策是指组织系统为履行管理职能，就面临所要解决的问题而制定和选择活动方案，做出各种决定的过程。
一、组织决策的特征
1、组织决策的特征
（1）组织决策主体的特殊性。组织决策的主体是具有行使国家权力的组织。
（2）组织决策内容的特殊性。组织决策的内容及对象是国家或社会的事务，其决策目的是为了谋求社会的公共利益。
（3）组织决策依据的特殊性。组织决策与其他决策的一个重要区别还在于组织决策的制定及其实施都必须以国家的有关法律法规为依据。
（4）组织决策作用方式的特殊性。组织决策是以公共权力为后盾，通过的方式作用于社会，作用于公民。组织决策对社会具有强制力的作用。
（5）组织决策后果的特殊性。组织决策的后果及影响一般比较重大，它会影响到社会的共同利益和公民的直接利益。
2、组织决策的类型
（1）根据决策主体决策方式的不同，可分为经验决策和科学决策。
经验决策是指决策主体根据经验所作出的决策。即决策者在决策过程中，对决策对象的认识、对决策目标的断定都是凭借主观经验和逻辑思维能力来进行判定的。
科学决策就是指决策者依据一定的科学方法或技术而进行的决策。即决策者在决策的过程中对决策对象的认识、对决策特点及规律的研究、对决策目标的选择、对决策方案的确定等，都是建立在科学论证的基础上。
（2）根据决策目标所涉及的规模和影响程度的不同，可分为战略决策和战术决策。
战略决策是指那些带有全局性的和方向性的重大决策。这种决策一般说来其影响比较深远，涉及的范围比较广泛，带有方向性、原则性和宏观性。这种决策一般由高层组织作出。
战术决策是指那些局部性的、短期的和比较具体的决策。战术决策是战略决策的延续和具体化，它主要服务于战略目标的实现。
（3）根据决策内容的具体情况不同，可分为程序性决策和非程序性决策。
程序性决策是指那些常见的、定型的和重复性的决策。这种决策的内容较为确定，有一定的常规可循，一般属于日常的工作范围，因而也称例行性决策。
非程序性决策是指新出现的、非常见的和无常规可循的决策。这种决策往往具有开创性和革新性。
（4）根据决策所具有的条件的可靠程度的不同，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
确定型决策是指决策的环境、条件确定，决策的后果也可以确定的一种决策。这种决策由于各种因素和条件都比较明确、确定，每一种决策方案的结果也比较清楚，所以只要比较各个方案的优劣就可以了。
风险型决策是指决策的环境、条件可以确定，但不能完全控制，每一环境和条件下决策的后果虽然可以预测，有一定的把握，但仍需要冒一定的风险。
不确定型决策是指决策的环境、条件等因素都不能确定，决策后果也无法预测和确定的决策。
二、组织决策的程序与方法
1、组织决策的程序
组织决策的程序是指组织在决策过程中所必须经过和遵循的工作次序和工作步骤。按照科学的决策程序进行决策，能够帮助组织认识和掌握决策过程中的客观规律，提高决策的正确性和有效性。组织决策的基本程序为：
（1）发现问题，确定目标。发现问题是组织进行决策的起点，任何决策都是从发现问题开始的。发现问题后，即要确定解决问题所应达到的结果和目的，这些结果和目的就是决策的目标。一般来说，正确的目标应该具备三个基本条件：①定量化。②有一定的时间限制。③要明确责任。
（2）调查研究，拟定方案。目标确定后，就要为实现目标寻找和设计出最佳的途径和办法。这便进入了组织决策的第二个阶段。在这个阶段，主要是搞好两个方面的工作：第一，要进行周密的调查研究。第二，在调查研究的基础上，拟定若干个备选方案。拟定方案时应注意：①方案本身要有可行性。②方案要有多样性。③方案要有完备性。④方案要有突破性。⑤方案要尽可能定量化。
（3）分析评估，方案选优。各种备选方案拟定好以后，就进入了决策的第三个阶段，最后选择出来的决策方案应该是能够用最短时间、最小代价、最好的效果实现决策目标的那一个决策方案。
如何进行决策方案的选择，一般来说，在决策方案的选择和优化过程中，应该坚持的原则有：①方案的选择要以目标为准绳。②方案的选择要坚持整体利益的原则。③方案的选择要符合客观实际情况。④方案的选择要坚持民主集中制的原则。
（4）局部试点，完善决策。方案确定以后，就进入了决策的最后一个阶段。但是，最后择定的方案，不能马上大规模付诸实施，还必须对其进行局部试点，以验证和检验其实施的可靠性。
2、组织决策的方法
（1）调查研究的方法。调查研究是组织决策科学化的基础。常用的调查研究方法主要有：①系统化调查。②定量化调查。③程序化调查。
（2）科学预测的方法。预测就是在研究分析事物过去和现状的基础上，找出其内在规律，然后根据其发展趋向，推测事物未来发展状况的方法。常见的预测方法主要有：①经验推断预测法。第三，预测结果的统计性。②头脑风暴法。③数学模型法。④模拟试验法。
三、现代组织决策体制
组织决策体制就是指进行组织决策的体系，它是用制度形式固定了的承担组织决策任务的机构、人员设置、职权划分以及运行关系的模式。组织决策体制，是一个功能齐全的组织体系，它是以决策的中枢系统为核心，以参谋咨询系统和情报信息系统为辅助的相互配合、相互衔接、彼此协调的决策体制。
1、组织决策的中枢系统。中枢系统也称为组织决策中心或政府首脑机关，它是由各级组织领导者构成，在各级组织中拥有最高决策权，并在组织决策中起核心作用和主体作用的组织系统。它在组织决策体制中处于统帅和支配地位。决策中枢系统的主要任务是：（1）确定决策问题和决策的目标体系。（2）选定“满意”的决策方案。（3）指挥局部试点，反馈完善决策。
2、参谋咨询系统。参谋咨询系统是由多学科的专家、学者组成的，采用官方或者非官方的形式专门从事智力开发，协助中枢系统进行决策的辅助性组织。参谋咨询系统的主要任务是：（1）协助决策者发现问题，分析问题。（2）为决策者提供解决问题的方案、途径和方法。
3、情报信息系统。情报信息系统是由专职人员、专门设备、有关运转程序和制度组成的专门从事信息的收集、加工、传递、贮存等信息服务性的综合机构。情报信息系统的主要任务就是对组织管理过程中的各种科学管理，为组织决策中枢系统和参谋系统提供优质的信息服务。
四、组织决策的理论模型
1、理性决策模型
这是诺贝尔经济学奖获得者、美国学家西蒙首创的一个分析模型。作为决策理论研究的开创者，西蒙的概念体系的一个核心部分，便是把“过程”的观念引入决策研究之中。西蒙把决策过程的第一阶段——探查环境，寻找达成决策要求的条件，称为“情报活动”；第二阶段——创制、分析可能采取的行动方案，称为“设计活动”；第三阶段——从可以利用的行动方案中选出一个可行的、合理的方案，作为行动的准则，称为“抉择活动”；第四阶段——对过去的抉择进行评价，称为“审查活动”。
西蒙指出，一般来说，“情报活动”先于“设计活动”，“设计活动”又先于“抉择活动”，所以可以构造一个基本的过程序列：“情报活动→设计活动→抉择活动→审查活动”。但是，另一方面，阶段循环比这种循环序列要复杂得多，决策的每一个特定阶段，其本身就是一个复杂的决策过程。
2、系统分析模型——政策为系统的产出
这是美国政治学家伊斯顿所提出来的一个决策分析模型。他针对传统政治学单纯的从制度的静态分析进行研究所存在的问题，提出动态的、研究政府运行过程的政治系统论。他认为，政治系统指相对关联的结构与过程所形成的团体，其功能在于为某一个社会提供权威性的价值分配。作为一个系统，它为了适应外在环境所产生的环境压力，必须随时采取对应措施，作为必要的决策；环境中所产生的影响政治系统稳定的压力为投入；环境则指被界定的政治系统的界线之外的任何条件或情境；政治系统的产出是系统的权威性的价值分配，以及这些分配所构成的公共政策。
系统分析模型描绘公共政策为政治系统的一种产出。总之，伊斯顿的系统分析模型，从一个动态的视角，生动地描述了涉及政治决策过程的各种因素，即系统、环境、需求与支持的投入、转换过程、产出的政策以及反馈等，并且描述了这些因素在整个政治运行过程的位置，为科学地认识政治过程提供了一套有效的概念工具。但这仅仅是一个初步的模型，有许多问题尚没有得到正面的回答。
3、渐进决策模型
这个模型是由美国政治经济学家林德布洛姆提出来的。他认为，政策的制定只是根据过去的经验，经由渐进变迁的过程，而达成共同一致的政策。政策制定过程一般都是以现策作为一个基本方案，与其他的新方案相互比较后，作出哪些现策应修改，或应增加哪些新政策的决策。这里所说的所有其他方案，都是对现策所作的小规模的或大规模的调整，或者两者综合进行。决策者在决策过程中仅做边际性的调整，问题的解决在于边际的比较，决策抉择与边际，并不全盘考虑每一项计划或每一个方案。林德布洛姆认为，政府决策的全过程为渐进调整过程的根本原因在于：
（1）在多元的社会环境之下，政府为维持社会的稳定，获取政策支持，通常希望保持现行的计划，而不愿意从事全面性的政策改革，因为它虽然可能促进特殊的社会目标，但相对地也要付出可观的代价。
（2）之所以运用渐进调整的策略，还是政治上的权宜之计。
（3）政党与政治领袖对于基本国策的看法是一致的，当他们在竞选或争取选票以及其他争取公民支持的时候，仅对每项政策提出渐进的修改而已。
（4）转轨的困难。现行计划可能已经投入巨额的资本，因而排除了任何根本上的变革。
（5）技术上的困难。决策者并没有足够的时间、智慧或经费，用以调整所有的政策方案。
4、团体决策模型。这是美国政治学家杜鲁门提出的一个决策分析模型。他的观点集中反映在1971年出版的《政府过程》中。
团体决策分析模型的基本命题：团体间的交互影响为政治活动的中心事实。一般而言，具有共同利益的个人，均正式或非正式地结合成某一个团体，以便向政府提出他们的需求，这种利益团体的存在，乃是政治生活的主要特征之一。团体成为个人与政府间的重要桥梁。政府决策过程实际上是团体间争取影响政策的过程，在这种影响之下，政策变成为各种团体之间竞争后所造成的均衡。这种均衡取决于各个利益团体的相互影响力。一旦这种影响力的格局发生变化，政策便可能随之改变。
团体影响力的大小取决于以下诸因素：成员的多少、财富的多少、组织能力的强弱、领导能力的高低、与决策者接近或远离以及团体内部的凝聚力等。
杜鲁门指出，在团体影响的政治运行机制中，政治系统的主要任务应该是建立团体之间的竞争规则、安排妥协与平衡利益、制定政策用以规定妥协的方式、执行妥协以解决团体间的冲突。
五、组织决策的科学化
决策科学化是指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是决策的理论和方法，并采用科学合理的决策程序进行决策。实现决策科学化的要求是建立完善的决策系统，提高决策参与人员的素质，按照科学决策的原则进行决策。
1、建立健全组织决策系统。现代化的组织决策系统是由以决断子系统为核心，以信息、参谋、监控子系统为支持而组成的有机整体。建立健全决策系统，应做到：（1）合理设置各子系统。（2）充实参谋咨询机构和信息工作机构。
2、遵循科学决策的原则。（1）信息原则。（2）预测原则。（3）程序原则。（4）可行性原则。（5）民主集中制原则。
3、提高决策者和参与者的素质。决策人员的素质高低决定了决策的水平，提高决策人员素质是决策系统改进的重要内容之一。（1）要加强决策者集体的班子建设。（2）提高参谋咨询人员的业务素质。（3）提高信息人员的素质。
六、组织决策的民主化
决策民主化是指必须保障广大人民群众和各种社会团体以及决策研究组织能够充分参与组织决策的过程，在决策中反映广大人民群众的根本利益和要求，并在决策系统及其运行中，形成民主的体制、程序及气氛。决策民主化是决策目标民主化和决策过程民主化的统一。
1、把民主机制引入决策系统，营造良好的决策氛围。
2、重视发挥参谋咨询人员在决策中的作用。加强专家学者在决策中的地位和作用，这既是在高层次上民主化的体现，也是实现决策科学化的重要保证。（1）保证参谋机构的相对独立性。（2）在咨询机构内形成民主气氛，鼓励不同观点的自由讨论。（3）参谋咨询人员要准确定位。
3、提高政治生活透明度，实现决策目标的民主化。政治生活透明就是政务公开、政治民主。（1）建立重大问题的通报制度。（2）强化对决策的新闻舆论监督。（3）增强社会公众参与决策的意识水平。
七、组织决策的法制化
决策法制化是指通过宪法和法律来规定和约束决策主体的行为、决策体制和决策过程，特别是通过法律来保障广大人民群众参与组织决策的民主权利，并使组织领导者的决策权力受到法律和人民群众的有效监督。决策法制化是我国实现“依法治国”战略方针的一个重要方面，也是实现决策科学化和民主化的重要保证。
1、理顺决策主体关系，完善决策规则。特别是要理顺同级政权机关的中国共产党组织、人民代表大会与政府这三个决策主体之间的关系。理顺这三者的权限、范围的原则是，既要保证党组织对决策工作的领导，又要保证人大的最高决策权，以及保证和发挥政府在决策中的独立地位和作用。具体措施有：（1）党政分开。（2）理顺党委对决策的领导权与人大最高决策权的关系。（3）处理好人大与政府的相互关系。（4）人大在监督政府决策时，应切实加强与政府的联系，了解政府的实际工作情况，促使政府决策的合法性、合理性与可行性。
2、决策程序法制化。决策程序法制化，就是将决策过程中最重要的步骤、程序以法律规范的形式确立下来。旨在防止少数决策者草率行事、滥用职权，或有意把一些方案不经过审议而出台的行为。决策过程中应加以规范的程序有：（1）调查程序。（2）方案设计程序。（3）可行性论证程序。（4）社会交流程序。（5）决策合法化程序。
3、充分发挥决策监控子系统的作用。（1）发挥内外两大监控体系的作用。（2）依法保护监控子系统成员的权利，既保护他们言论、批评、监督政务的权利，也要保护他们不要因为监督政务而受到打击、报复。
总之，科学化、民主化与法制化是现代决策的三个互相联系、密切配合的方面，民主化是现代化决策的基础，科学化是现代化决策的主导，而法制化则是现代化决策的保证。

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