该如何做好决策

决策是我们每个人都不可避免的任务，无论是在个人生活中还是在职业发展中，都需要做出各种决策。好的决策可以带来巨大的利益和成功，但不良决策也可能导致巨大的损失和失败。因此，如何做好决策成为一个重要问题。本文从多个方面分析该如何做好决策。

该如何做好决策

从决策类型的角度看，我们可以将决策分为三类：战略决策、战术决策和操作性决策。在制定战略决策时，需要先明确未来的目标和愿景，然后根据环境分析、市场趋势和竞争对手的行动，综合考虑各种因素，做出长期的决策规划。在进行战术决策时，需要关注当前的市场环境和竞争对手的情况，同时考虑资源分配和实施方案等因素，以实现中期目标。而在操作性决策中，关注的是日常的具体任务，例如产品推广、销售安排等，需要在短期内做出具体的行动计划。

从决策要素的角度看，要做好决策，需要有充分的信息和数据支持。数据时代的到来，使得各种决策的支持工具变得越来越成熟。例如，商业情报、大数据分析、预测模型等可以帮助我们更好地了解市场趋势、消费者需求等信息，为决策提供准确的预测和可靠的信息支持。

此外，决策的过程也需要注意心理因素的影响。人们在做决策时往往会受到情绪、压力、认知偏差等因素的影响。因此，需要具备清晰的思维和有效的心理控制能力。例如，通过深呼吸、放松肌肉、积极思考等方式可以帮助我们集中注意力，避免情绪干扰和认知偏差，做出客观、冷静的决策。

最后，做出好的决策还需要具备领导力和执行力。领导力可以帮助我们在决策期间展示创造性思维、协调能力和战略规划等能力，让整个团队更好地拥抱决策的方向和目标。而执行力可以帮助我们更有效地实现决策，通过规划、协作、授权等方式，确保每个人都有明确的目标和明确的责任。

总之，做好决策并非易事，需要从多个角度分析，更好地理解决策类型和要素，掌握有效的思维和心理策略，提高领导力和执行力等能力。只有具备这些能力，才能在决策变化多样和风险挑战高涨的环境中保持有效的竞争力。

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如何正确又高效地做决策？

搜集到足够多的解决方案是 头脑风暴的第一步 ，接下来就到了会议的决策环节。这也是传统会议流程中最容易出现矛盾的环节。

在这个环节，团队成员通常分为两类：一类人同意，另一类人反对。这两类人都没有绝对的对与错，他们都是团队中不可忽视的人才，意见都有其价值。如果非得说二者的区别，那便是持同意意见的人比较乐观，持反对意见的人比较谨慎。

虽然这两类人并没有对或错，但是如果任由双方一直争执下去，团队工作就无法正常进行。管理者需要在决策环节使用“六顶思考帽”工具来获得最后的结果。

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，需要 将精力集中于客观的数据和事实 。当与会成员都戴上白色思考帽时，大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。

绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它 具有创造性思考、头脑风暴、求异思维 等功能。当与会成员都戴上绿色思考帽时，需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。

黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们 从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点 。当与会成员都戴上黄色思考帽时，应该用乐观积极性思维方式，说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人。这种做法，有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。

黑色思考帽 要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。 当与会成员都戴上黑色思考帽时，则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。

红色是情感的色彩。 红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等 。当与会成员都戴上红色思考帽时，需要说出自己的直觉判断。

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。

以上六顶思考帽循环往复，团队就可以对这个项目将要带来的收获、利益以及所面临的风险和困难有足够的认识，也会为这些困难想出很多有创意的办法，这是一种非常有效的决策方式。

团队会议时，大多数决策都可以通过“六顶思维帽”得出。采用这种方式可以有效缩短决策的时间、提高决策效率。

这种思维方式对于会议质量有何影响呢？具体表现在以下四个方面。

1．达成共识

与会成员充分考虑了所有的问题，最终获得的决策是大家都认可的结果。

2．决策质量高

与会成员共同参与决策，有效地避免了思维盲区和惰性的影响。

3．会议气氛融洽

与会成员按照帽子顺序做出相应选择，只有互相体会，没有针锋相对，对于团队建设十分有利。

4．执行有效

由于这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面，员工的执行意愿非常强烈。

在很多人看来，所谓好的决策流程就是所有与会者最后一致同意，但我不这么认为。

在很多团队会议中，团队成员被迫接受管理者既定的思维模式，限制了个人的思维和团队的整体配合度，不能有效解决问题。而在运用“六顶思考帽”决策模式后，团队成员不再局限于某种单一思维模式，而且“思考帽”代表的是角色分类，是一种思维要求，而不是扮演者本人。“六顶思考帽”所代表的六种思维角色，几乎涵盖了集体思维的整个过程，有助于团队管理者做出最正确的决策。

如何进行决策

在读到《决策必读12篇》这本书之前，可以说笔者对有效决策和科学决策的认知始终是处于一种一知半解的状态。在读完这本决策经典书籍之后方才恍然大悟，很多决策的关键概念在大脑中也开始变得愈加清晰。有效决策的第一步便是改变固守的认知，本文将从决策的习惯做法来探讨在实践中有效决策的方法和步骤。

习惯用数学方法思考问题的人，常常在解决企业问题时一筹莫展，因为他们喜欢将问题数量化，认为这样才能产生一个恰当的答案。

但是，“人”是生活中最难预测的因素，能离开“人”而存在的问题是极少的。所以，企业里的严重问题能用公式来解答的不多，每个问题的处理，都不能离开人的主观因素。

幸运的是，有许多方法可以拨开环绕在思维上的浓雾，本文将为大家介绍一些已被经验证明是行之有效的习惯做法。

1、背向紧迫的问题。在自动化时代，我们有时会犯这样的错误：用看待机器的方式来看待人。一按电钮，一台清洗机就开始灌水和搅拌；给你的大脑一个指令，思维的齿轮就开始换挡运转。无疑，机器会按你的指令行事，而大脑则不会。没有谁真正了解大脑是怎样思考的，但大多数人有这样的经验：人的大脑在松弛的情况下能更好地解决问题，而在被强制的条件下则相反。因此，许多企业家对待伤脑筋的问题，不采用给大脑施加压力的方法去求得解决，而是将问题的信息输入大脑，然后便去做别的事情，于是，大脑即对这个问题进行潜意识活动，有时一夜过后便提出一个可靠的答案来。

2、多方面征求意见。当人们面临一个棘手的问题时，都会十分明智地向有经验者求教，而极少考虑去询问一个没有经验的人其实，上述两种人的见解都应该听取。一个没有经验的人，往往会提出创造性的解决方法，因为他是用新的眼光来观察问题的。就比如说笔者有个小学毕业的叔叔，虽然学历不高，但他见多识广、阅历丰富，在很多时候都能给人提供不同意见。而有时候，我们恰恰需要这样的意见和不同的声音。

3、毫不吝惜地抛弃枝节问题。有些企业家挖掘不到问题的核心，就是因为他们被过多的细节所干扰，他们就像推销员一样，将产品的介绍越写越长，生怕忽略了任何一个细节，他们不知道哪些描述有助于产品的推销，哪些则是多余的，必须坚决删掉易于引起误解的细节。

4、充分掌握情况。在许多为决策教育而设计的模拟方法和通用方法中，存在着一个常见的错误：试图迫使参与者迅速做出决策，这不是一个好的企业领导人解决问题的正确途径。优秀企业家为解决一个问题而思考时，就像狗缠着一块骨头一样，从每一个角度审视它，翻来覆去地谈论它，直到挖出问题的核心，找到真正的实质。他对任何解决方法进行实验，重复检查所有的计算，然后用不同的组合调整计算和数据。当然，他最终会找到一个可行的答案。这毕竟是整个过程的目的。

5、对解决问题要有热情。有些企业家常藐视那些对企业显得热心的职员。可能他们认为，应该将这种热心留给娱乐消遣或艺术活动。这显然是目光短浅和令人遗憾的，从心理学角度上说，作为学习的附属条件，热心比天赋更为重要。在一切导致人们成功的品质中，热心所起的作用是最大的，这一点谁也无须怀疑。

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