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公司员工稳定的好处

时间: 2023-10-12 05:03:30
文始派法脉传承之万法之王无为法

近年来,随着经济的发展和企业竞争的加剧,很多公司开始注重员工的稳定性。对于企业来说,员工稳定是非常重要的,这不仅有利于公司的经济效益,还可以促进员工的个人发展和提高企业的社会形象。本文将从多个角度分析公司员工稳定的好处。

公司员工稳定的好处

1. 提高企业效益

员工是企业的第一生产力,员工稳定与否直接关系到企业的发展和效益。如果一个公司的员工不稳定,那么公司必须不断地进行新员工的招聘和培训,这不仅会浪费大量的时间和资金,还会影响员工的工作效率,降低企业的生产效率和经济效益。另外,稳定的员工还可以增加企业的士气,提高员工的工作积极性和归属感,从而更好地满足客户的需求,获得客户的信任和支持。

2. 促进员工个人发展

员工稳定还可以促进员工的个人发展。一个员工在同一个公司工作多年,不仅积累了丰富的工作经验和技能,还可以获得更多的晋升机会和培训机会。通过这种方式,员工可以不断提升自己的职业素质和个人竞争力,增加对公司的贡献和价值。

3. 提高企业社会形象

稳定的员工还可以提高企业的社会形象。稳定的员工意味着企业具有良好的企业文化和用人观念,可以吸引更多的人才和客户。相反,如果一个公司无法保持员工的稳定性,就会给外界留下不良的印象,从而影响企业的声誉和社会形象。

总之,员工稳定对企业来说非常重要。它可以促进企业的发展和效益,促进员工个人发展,同时还可以提高企业的社会形象。为此,企业应该制定科学的用人政策和完善的员工管理制度,从而创建一个稳定、和谐、安全、合理的工作环境。

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为什么要企业要保持员工流动性和稳定性,什么是人力资源的流动性和稳定性

既保持员工的流动性,又要保持组织的相对稳定性,是很多企业不得不面对的问题。

“过于湍急的水留不住鱼,死水滥塘养不活鱼。要想让鱼得以健康地生活,就必须用‘稳定的活水’。”

制造流动

裁掉不适合的员工,是组织重组和焕发企业活力的关键举措。“只有让不合适的人走掉,才能把合适的人留下。”这是一位企业家的经验之谈。“在不能确定谁适合企业的时候,你至少可以发现谁不适合企业。”

一家民营企业是做教辅类图书业务的。由于把握着固定的渠道,企业的利润一直很好,但是却总也做不大。究其原因,是“企业从头到尾都是一个人”。企业老板原来是练书摊起来的,虽然没有太多文化,但是却有一个商人的眼光和头脑。与相关的政府部门达成合作,通过这种相对独特的经营方式,企业利润一直领先于行业竞争对手。

但是他却面临着一个巨大的难题。因为所有员工,包括通过政府关系安插过来的和自己的亲属,都可靠而不可用。就这个问题,他曾经非常认真地思考过。以他的经验来看,世界上不存在纯粹的低素质员工,他自己只有初中学历,不也奋斗出这一片天地吗?但是这些员工的表现着实让他失望。尽管手下已经有了20多名员工,但是他依然要事必躬亲。他也曾经接受咨询公司的建议,采用了各种激励模式,都不见效。时至今日,他已经开始听之任之了。他的苦恼来自于企业的文化模式。因为手下员工以亲友为主,这样就面临着负激励难以实施的困境,也就是说大部分员工不能辞退。

麦克格雷在《企业中人的方面》一书中提出XY理论。X理论又称为“经济人假设”,Y理论又称为“社会人假设”。X理论认为人类本性懒惰,厌恶工作,尽可能逃避,唯一的激励办法就是以经济报酬来激励生产,只要增加金钱奖励,便能取得更高的产量。Y理论认为一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能。激励的办法是尽可能把职工工作安排得富有意义,并具挑战性,使员工达到自己激励。

我们对员工实行正激励,是建立在“Y”假设的基础之上的。也就是假定员工是积极上进的,有理想和抱负,能够担则并胜任。负激励是建立在“X”理论之上的,其假设与“Y”理论恰好相反。

其实,有经验的管理者都知道,每个企业中都存在符合“Y”理论的人,这些人或者在企业起到带头作用,或者发现企业不能够让自己得心应手而离职远去。这些人需要通过正激励来引导和挽留。每个企业也都有符合“X”理论的人,这些人常常都是企业的后进分子。一部分人通过负激励跟上了大部队,一部分人被组织给抛弃了,一部分人在弄明白自己之前负气离去了。

所以对于一个企业来说,有效地管理组织就必须准备好抛弃一部分无可救药的“X”人,同时准备好忍痛割爱一部分与企业已经很难合拍的“Y”人。只有这样,企业才能够保证自己的组织主流不受影响,主流文化不被异化。

保持流动性要把握度

大家都知道2/8法则。80%的价值来自于20%人的创造力,企业要给这20%的人以80%的回报。目前这种理论正被用到组织管理上。其大意是要保留企业的80%人员,抛弃20%的人员。因为按照正态分布,既然有20%的精英,似乎应该有20%需要被淘汰的。虽然这个数字有些主观,但是其道理却不言而喻。每个企业都有一些人要被排除,但是怎么发现这些人呢?

企业开掉员工并非狠不下心,而是把握不准。这是很多企业管理人员的难言之隐。企业进行裁员的时候,对于必须离开的人来说,无论如何是残酷的事情。这就需要一个明确的说法,不但需要明确的条文,更需要精确的量化。除此之外,让大家感到企业仁至义尽也是不可或缺的。当员工发现企业裁员过程过于残酷的时候,就会产生一种心理隔阂,对企业文化就会产生怀疑,不再忠实于原有的价值观。这种无形的隔阂不仅很难消除,还会给企业经营管理带来消极影响。

一般来说,企业裁员有务实和务虚两种。“务虚”是把裁员作为一种激励。通过裁员来对某种倾向进行遏制或者对某种势力进行打击。裁员不是目的,而只是手段。通过裁员,让组织得到重新的整合,并且制造一种危机意识。“务实”是把裁员作为战略调整的手段。在调整过程中,一部分员工的利益将受到影响。从企业利益角度考虑,就不得不裁掉一部分员工。

无论是务实,还是务虚,最终都要把握一个度。曾有人说过:“一个经常进行战略调整的企业不能说是一个聪明的企业,而一个缺乏稳定性的组织,也不会是一个目的明确的组织。”

GE公司前CEO杰克?韦尔奇的标准是20/70/10。他把员工分成最好、中等和最差三个层次。20%的人界定为最好,要进行提薪或晋升,最后的10%为最差,要被淘汰出去。西北地区一家的企业老总来北京听了一次讲座,知道了韦尔奇的这个标准后,立刻飞回公司进行类似的布署。

但是自己企业的情况与GE差别极大。首先,创立时间不长,目前正是大家齐心协力共同创业的阶段。而当初企业员工的招聘大多是通过各个高管举荐,只要一裁员,必然影响各方面的政治势力,从而引起组织震荡。这对目前力求稳定的企业来说无疑是下下之策。其二,目前的业务还没有程序化,所以考核起来非常困难。到底怎样来界定哪些人提升,哪些人下岗,很难有一个量化的标准。这样结果出来之后,必然会给很多人带来意外和不平。其三,企业的战略还不明朗。组织人员不只是为今天准备,还要为明天储备。在目前这个时候进行裁员,其成本可想而知。

意外找到答案的狂喜让这位执行力很强的企业家很快完成了20/70/10方案。但是接下来的事情让他始料不及。副总们因为觉得没有面子而开始若即若离,企业内部员工因为担忧自己的命运而心不在焉,企业的效益也因此逐渐下滑。直到这个企业家花了九牛二虎之力把错误扭转过来,实行了切实可行的激励模式之后,才扭转了被动的局面。

一个富于智慧的领导者不在于法别人之法,而在于法其所以为法。韦尔奇的标准之所以固定下来,是因为这种标准成为了一种制度,一种文化。但是目前中国大多数企业模式都在探索阶段,这个时候保持一个动态的标准才是明智之举。

顺势而为才能稳定

组织的流动性在某些行业中是难以控制的。“任人才流,把知识留”,这是一个IT公司的标语。与其他企业不一样,这家企业从不避讳人才的流动。员工也不必担心自己的秘密公开,大家能够在一种坦诚的关系中一起工作。“我们的员工和企业永远都是朋友。不管他走到哪里。”这家企业的管理者信奉这样的理念,“因为员工在这里坦白地做人,坦诚地做事。这种经验对于一个刚进入社会的大学生来说,是千金难买的历练。”

“我们之所以不避讳员工离开,客观上是因为这种潮流不是避讳或横加阻拦可以遏制的。与其总是不欢而散,为什么不能够从容分手呢?”

“主观上来说,如果你把员工当作朋友,你就要替他的前途着想。只有以心体人,才能换来真心相待。所以,我的员工离开后,不但一直和我保持朋友的关系而相互忠告,而且很多员工还在一段时间磨练后回到公司来。”

“这种文化让我得到了两个保证,其一,每个员工离开都经过深思熟虑,不存在不理智的选择。其二,每个员工离开前都会把自己的心得介绍给老板和同事。”

也许这样的理论有些过于理想化,但是一个开诚布公的组织氛围的确是保持企业活力的一个关键因素。因为好员工不是雇来的,是培养出来的。

一位乱世皇帝为了探求治国安邦之道,找到了一位隐士。隐士在洪水泛滥的河边指着一团乱而不散的树枝笑而不言,皇帝豁然开朗。治国的奥秘就在于顺势,企业管理也是一样。只有顺势才能稳定,一团树枝如果挂在岸边,那么必然被水势冲散,只有顺着水势,树枝才能够聚而不分。但是,永远不能忘记流动不是目的,目的在于企业的稳定。

核心人才是企业最后的防线。南方的一位企业家在北方就读EMBA期间,企业的几个核心骨干接管了决策和管理权。由于当初一起白手起家,经历了许多风风雨雨,大家彼此都非常熟悉。所以接管以后,这些核心高管轻而易举地把握了老总的思路。

不幸的是他们犯了一个巨大的错误。在拓展新疆市场的时候,他们与一家合作企业签订独家代理协议。但是这个合作伙伴却私下里凭借独家代理权进行了资本私募。等到事情被曝光,企业已经蒙受了上千万元的损失。这位企业家回到南方,看到这一切的时候,二话没说,把几个负有重责的核心骨干开除了。很快新人补充了进来。但是从此以后,企业老总再度北上读书的时候,却发现业务很难正常展开。几个核心人才的离去让企业整个程序出现了断离,这种断离决不是新人可以链接的。

对很多管理者来说,在保持员工流动性的同时保持组织稳定性似乎是“鱼与熊掌不可兼得”。但是,从某种意义上说,管理就是寻找平衡的过程,绝对的平衡很难达到,相对的平衡却是有技巧和方法可以达到的。

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浅谈如何保持员工队伍稳定性

卓越的银行来自于卓越的员工,塑造一支高素质的员工队伍,是农行兴旺发达的本源。当前,随着金融改革进程的不断深入,建行、中行、工行已完成股份制改造,而我们农行总体改革方案尚未明朗,面对种种改革的传言和风波,必然对员工队伍的心态稳定产生动荡和波动。本文就怎样充分发挥金博士品牌效应进一步凝集人心、鼓舞士气,保持员工队伍的稳定,促进各项业务经营的健康持续发展提出几点看法: 一、员工跳槽成因分析 有一些优秀员工,甚至重点培养的员工,不顾农行的挽留,撒手而去,留给我们无尽的叹息。似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。我们知道,员工离开农行,必然有员工的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让员工离开农行、另谋高就。那么,是不是每位员工都是不安分守己的,都想跳槽呢?答案当然是否定的。因此,作为一家尚未完成股改的国有商业银行,用人机制还不完善的企业,要想留住想要跳槽的优秀员工,首先要弄清他们离职的真正原因。 (一)外在因素:1、同行业互挖墙脚唆使员工离职。很多银行,特别是在泉州新设立的中小股份银行,为了使自己有更好的发展,成立之初就开始着手挖同行业的墙脚,而员工一旦有更好的银行向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。2、外来压力迫使员工离职。一开始,员工们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的员工跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时,员工们则会不由自主地选择跳槽。 (二)内在因素:影响员工流动的内在因素是多种多样的,重点可归纳为以下3条。1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。2、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。 3、企业薪酬水平。薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。 实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工非常规性流动问题。 二、保持员工队伍稳定的对策 泉州农行在新一届班子的领导下,经过全体员工的努力,我行各项业务经营已上升到一个良性的发展平台上。且金博士品牌经过三年的发展,经过全体员工的精心呵护,已发展成为市场客户青睐、权威机构认可、学术界高度关注的知名品牌,已成为我行争夺高端客户市场、留住优秀人才的"利器"。 (一)加强金博士企业文化建设,营造良好的文化氛围 一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。因此,我们要一如既往地树立"做企业、做市场、做品牌"的经营理念,对内极力营造一个"和谐、轻松、公正、公平、进取、团结"的文化氛围,给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台,鼓励员工学习进取与创新,构建充满活力的机制,激励先进,鞭策落后,达到"事业留人、待遇留人、感情留人",形成奋发向上的氛围;培育提炼企业文化精髓,制定发展战略和规划发展蓝图,让员工对企业的前途有一个明确和良好的预期,努力培养员工与企业同呼吸、共命运的价值观,锤炼团队精神,凝聚人心,真正把泉州农行建设成为员工信念、价值和发展的共同体,齐心协力推动企业发展。对外倡导企业的价值观念,以市场为导向,以客户为中心,以服务社会为己任,通过提供丰富的金融产品和方便快捷人性化的金融服务,做到亲民、爱民、为民、便民、利民,以独具特色的企业形象展示于社会。 (二)给员工一个发展的空间和提升的平台 较大的发展空间,可以给员工希望,给员工动力。没有希望,看不到前景的企业,是无论如何也激不起员工的工作热情的,这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台,可以从以下几方面着手: 1、建立完善的竞争机制,鼓励员工通过正当竞争上岗。通过完善的内部竞聘机制,让所有员工感受到在农行工作有很大发展空间,增强他们向上的动力,这样既有利于激励员工,也能很好地在团队里营造竞争氛围。2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工,但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时,不妨对员工辅以平级轮岗,用新的岗位,新的工作,新的挑战,激起员工的工作热情,同时,也让员工学到更多的知识和技能,有效提升员工的综合素质,为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过:"员工刚进入公司素质不高,不是你们的错,但一段时间后,员工的素质还是不高,就肯定是你们的错。"可见,对员工的培训是多么重要。松下公司就非常看重对员工进行培训,因为松下幸之助懂得,投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。 (三)提供有竞争力的薪酬水平 1、要清楚金融行业薪酬水平。如果农行给出的岗位薪酬水平过低,既使在金融同业中有一定的竞争力,也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。2、对骨干员工或重要岗位员工,要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓,要拉大岗位水平,只有这样,你才可能吸引住核心员工,可以说,普通员工流失,随时可以信手拈来,但重要的、核心的员工一旦流失,对农行将会产生不可估量的损失。3、奖惩分明、重奖重罚。对农行有重大贡献的员工,不妨对之实行重奖,如我行设立的金博士突出贡献奖、业务创新奖、营销奖等奖项,这样一方面可以提高员工的收入水平,另一方面,对员工也是一种有效的激励作用,因为员工知道,只要有付出有贡献,就一定会有好的回报,于是在以后的工作中,将会更加卖力。 (四)强化对离职后的员工管理 1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。离开农行的员工是我们的另一种财富,是农行的潜在资源,如果利用得好,将会对农行产生很大的作用。比如他对农行的宣传,胜过农行自己为自己所做的宣传。2、对离职后的员工,不能一脸不屑,或不闻不问。应加强离职员工的感情联络,这样不仅能感动离职员工,还可以以实际行动感动在职员工,感化潜在的离职员工。3、别说"好马不吃回头草"。好马不吃回头草的时代已经一去不复返,优秀员工愿意重返农行,是他们对农行的认同,对农行企业文化的认同,如果他们重返公司,回来的不仅仅是一个人,回来的还会有"晕轮效应",其对在职员工心理上产生的震撼,也必定是不可限量的。 (五)加快发展步伐 发展是企业永恒的主题,只有加快发展步伐,才能在发展中解决农行历史遗留的问题,才能提供给员工更高的薪酬水平,才能留住优秀的员工,因为优秀或渴望发展的农行员工,对农行的发展前景十分关注,只有农行发展了,员工才会有发展。

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