工作中的蝴蝶效应

蝴蝶效应是指一个微小的事件，在时间和空间上产生连锁反应，最终可能引起巨变的过程。在工作中，也存在着类似的蝴蝶效应，一个小的决策或行动，可能会影响到整个团队、部门甚至整个公司的运营，因此我们需要从多个角度来分析工作中的蝴蝶效应。

工作中的蝴蝶效应

从个人角度分析，个人的每一个决策都会对自己的工作产生影响。一个小小的失误或者懒惰，可能会导致整个任务的失败。此外，在个人的行为举止上，因为每个人都是团队中不可或缺的一份子，所以个人的行为举止、态度、工作效率等方面都会对整个团队的氛围和效率产生直接的影响。

从团队角度分析，一个个体的决策、行为和态度都会对团队产生影响，因此每个人需要积极配合同事，尽最大的能力完成工作任务，减小因个人原因而导致的工作延误或失败的风险。

从部门和公司角度分析，一个部门的运营状况对整个公司的运营状况有着至关重要的影响。一个部门的工作质量不高，将会对其他部门的运作产生影响，进而导致整个公司的业务受到影响。

在公司战略层面，公司的目标规划和战略部署也可能会产生蝴蝶效应。一个不良的战略决策可能会导致公司进入错误的经营道路上，进而影响公司的发展。

总的来说，工作中的蝴蝶效应是不可忽视的。每个人都应该重视自己的行为和决策对工作带来的影响，尤其是在团队和公司层面，因为这种影响是连锁反应的，可能对整个团队和公司产生巨大影响。

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蝴蝶效应，青蛙现象，鳄鱼法则，鲇鱼效应，羊群效应，刺猬法则,雁群效应的定义?

蝴蝶效应是气象学家洛伦兹1963年提出来的。其大意为：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。 蝴蝶效应是混沌学理论中的一个概念。它是指对初始条件敏感性的一种依赖现象。输入端微小的差别会迅速放大到输出端。蝴蝶效应在经济生活中比比皆是：中国宣布发射导弹，港台100亿美元流向美国。“蝴蝶效应”也可称“台球效应”，它是“混沌性系统”对初值极为敏感的形象化术语，也是非线性系统在一定条件（可称为“临界性条件”或“阈值条件”）出现混沌现象的直接原因。
青蛙现象：把一个青蛙放进冷水锅里，如果慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，因为它还能够适应水温的变化。水逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温提高到青蛙无法忍耐的地步，它已经来不及了、没能力跳出锅外了。相反，如果把一只青蛙放进热水锅里，它会迅速跳出。青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。
鳄鱼法则：这是经济学交易技术法则之一，它的意思是：假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。 由于人性天生的弱点，时时不自觉地影响我们的操作,一次大亏，足以输掉前面99次的利润，所以严格遵守止损纪律便成为确保投资者在风险市场中生存的唯一法则。止损是证券投资的一项基本功。 也是美国投资界有一个有用而简单的交易法则，就是“鳄鱼法则”（Alligator Principle）。所有世界上成功的证券投资人在进入市场之前，都在反复训练对这一原则的理解程度。这源自于鳄鱼的吞噬方式：猎物愈试图挣扎，鳄鱼的收获愈多。假定一只鳄鱼咬住你的脚；它咬着你的脚并等待你挣扎。如果你用手臂试图挣脱你的脚，则它的嘴巴便同时咬你的脚与手臂。你愈挣扎，就越陷越深。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，务必记住：你唯一生存的机会便是牺牲一只脚！
鲶鱼效应即采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。
羊群效应是指人们经常受到多数人影响，而跟从大众的思想或行为，也被称为“从众效应”。人们会追随大众所同意的，自己并不会思考事件的意义。羊群效应是诉诸群众谬误的基础。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
刺猬效应（Hedgehog Effect），“刺猬效应”来源于西方的一则寓言，说的是在寒冷的冬天里，两只刺猬要相依取暖，一开始由于距离太近，各自的刺将对方刺得鲜血淋漓，后来它们调整了姿势，相互之间拉开了适当的距离，不但互相之间能够取暖，而且很好地保护了对方。指的是教育者与受教育者日常相处只有保持适当的距离，才能取得良好的教育效果。此理论在多方面都有所应用。
雁群在天空中飞翔，一般都是排成人字阵或一字斜阵，并定时交换左右位置。生物专家们经过研究后得出结论，即雁群这一飞行阵势是它们飞得最快最省力的方式，因为它们在飞行中后一只大雁的羽翼，能够借助于前一只大雁的羽翼所产生的空气动力，使飞行省力，一段时间后，它们交换左右位置，目的是使另一侧的羽翼也能借助于空气动力缓解疲劳。管理专家们将这种有趣的雁群飞翔阵势原理运用于管理学的研究。形象地称之为“雁阵效应”。“雁阵效应”揭示了管理工作中部门行为与全局行为之间的关系：这两种行为是彼此相互影响和相互促进的，全局行为的效能提高离不开部门行为的配合。联系到企业管理工作，就是要求整个企业的各个部门行为既要服从整个企业行为的要求，各个部门之间又要有协作精神，并通过追求部门行为和整个企业行为的和谐一致，来达到提高工作效能之目的。

以下是补充的 ："蚁群效应"的优势集中表现为：弹性---能够迅速根据环境变化进行调整；强韧---一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；自组织---无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。

所谓蜂群效应是指多个商家争走独木桥的现象，一旦有一种产品或一个概念受到欢迎，便群起而效仿之，从而造成了 产品开发结构不合理，产品同质化严重的问题。

狼群效应”的故事值得借鉴。

在澳大利亚草原上，由于羊群经常遭到狼群侵袭，当地政府与牧民倾巢出动消灭了狼群，结果，羊群瘟疫蔓延、数量锐减，生存与繁衍能力大打折扣。科学家研究发现，这是因为狼群灭绝以后，没有天敌的“激励”，羊群生存的意识与能力严重弱化导致的结果。这一故事启迪我们，激励与惩治措施如果缺失，积极的进取意识就难以树立起来。

把这一现象运用到安全培训工作中，就是要加强培训工作激励与约束机制的建立与执行，切实调动起组织者与培训对象两个方面的积极性。

回答的很全面了吧~采取吧~

什么是蝴蝶效应（蝴蝶效应我们都理解错了）

万维钢的精英日课

你肯定听说过一个词，“蝴蝶效应”，形容的是一件微小的事情，可能会带来很大的风险。但万老师说，当人们在谈论“蝴蝶效应”的时候，基本上都说错了。

这是为什么呢？我们一起来听听万老师的讲解。

“蝴蝶效应”是人们经常谈论的一个科学典故，说巴西的一只蝴蝶震动翅膀，有可能在几周之后，在美国德克萨斯州，导致一场飓风。人们经常用蝴蝶效应形容微小的事情可能带来很大的影响。

而这一讲我想说的是，当人们谈论蝴蝶效应的时候，基本上都说错了。而这个认知错误更体现了一个重要的观念错误。

咱们先说说“蝴蝶效应”是怎么来的。

1961年，美国数学家爱德华·洛伦兹（Edward Lorenz）在用计算机模拟天气变化的时候，发现一个有意思的现象。我们知道计算机模拟都有输入的参数和输出的结果。本来有个输入参数的数值应该是 0.506127，有一次模拟中洛伦兹为了省事，就把它给来了个四舍五入，用 0.506 代替。其实我们平时工作中经常这么干，误差不到万分之二，对吧？

可是洛伦兹发现，计算机输出的结果，不是相差万分之二，也不是相差百分之二，也不是相差百分之二十 —— 而是变成了一个完全不同的天气状况。

这就相当于说，你测量某地大气压数值如果有万分之二的误差，你预测出来的天气就从晴天变成下雨了。

这是一个令人绝望的发现。如果是这样的话，请问谁能保证测量的参数都无比准确呢？那所谓的天气预测还有什么意义呢？

不过数学家们可不是第一次遇到这种情况。数学家早就知道，对于“非线性系统”，结果有时候就是会对初始值非常敏感 —— 初始值差一点点，结果就会相差很大。这也是“混沌”这个概念的起源。比如著名的“三体问题”就是一个非线性系统。三个临近的星球在引力作用下会如何运动？开始的位置差一点点，后面的结果就会很不一样。反过来说，“线性系统”就简单了，输入差一点，输出也差一点。

洛伦兹有感于非线性系统这个性质实在太不好对付，就打了个夸张的比方，说这简直就是说巴西的蝴蝶震动翅膀，带来了德克萨斯的一场飓风啊……

请注意，洛伦兹说的只是一个夸张的比喻而已。蝴蝶不会导致飓风。

洛伦兹当初可能正好用了一个特别敏感的模型。事实上并不是所有的非线性系统对所有的输入参数都那么敏感。天气系统并不是一个特别夸张的变化多端的系统。人们经常把股市描写成混沌系统，有些看起来很无害的小波动也有可能带来股市比较大的波动，但是小波动不会导致股灾之类的大事件。

人们经常用蝴蝶效应形容小事导致了大事，但这个观念是错误的。如果你对“导致”这个动词的理解跟我一样，我就要说服你，小事不会“导致”大事。

咱们先看看什么叫“导致”。

下面这张图，大概是人心目中蝴蝶效应的一个形象写照 ——

从小到大的一堆多米诺骨牌排在一起，最大的一块有一个人那么大，最小的一块比指甲盖还小，只能用镊子拿。放倒最小的一块，骨牌就会连锁反应，最终把最大的一块也推倒。

这不就是蝴蝶效应吗？这不就是小骨牌导致了大骨牌的倒下吗？

不是。

是这些骨牌的排列方式，导致了大骨牌的倒下。这是一个极其危险的系统。就算最小的骨牌不倒，中间任何一个骨牌倒下，都会导致后面所有的骨牌倒下。

如果要追责的话，你要问的不是谁推倒了最小的骨牌 —— 最小的骨牌有权做它想做的事情 — 而是谁把骨牌排列成这个样子！这就好比说如果你把一堆炸药堆放在一起，只要一个火星就能引起爆炸，那如果真的爆炸了，你不应该埋怨那个火星，你应该反思的是为什么炸药这么危险的东西不好好管理。

火星总会来的。小骨牌总要倒下。蝴蝶总要震动翅膀。你应该怪罪的是系统，而不是导火索。

那什么样的系统容易出危险呢？1979 年，美国宾夕法尼亚州的三里岛核电站，发生了一次严重的反应堆融毁事故。事故没有造成直接或者间接的人员伤亡，但是光是清理费用就超过了 10 亿美元。当时美国政府请了一位叫查尔斯·佩罗（Charles Perrow）的社会学家帮着分析事故原因。佩罗的研究，从此改变了人们对大事故的看法 [1]。

跟一般公众的观点相反，核电站，其实是一种非常不容易出毛病的东西。切尔诺贝利核电站是完全没经验的设计，才出了那么大的灾难。三里岛核电站是老式的设计，安全性能跟今天的新型核电站不能比，但就是这样，它也没那么容易出问题。佩罗发现，三里岛事故，是由三个原因同时起作用导致的 ——

第一，反应堆有个给水系统，正常情况下应该供水，但是出现故障没用供水。本来这个可能性在设计方案中就考虑到了，还有两个备用系统可以自动供水 —— 但不巧的是，备用系统在之前维护的时候被关闭了，没有按规定打开。

第二，因为没有水，反应堆温度就上升，这时候有个泄压阀就自动开启降低温度。等到温度降下来，按理说泄压阀应该自动关闭，可是因为故障它没有关上，于是导致反应堆的冷却剂往外流。

第三，如果工作人员能正确判断发生了什么，也能立即采取有效措施。可是工作人员看到的指示灯显示泄压阀已经关闭了。这是因为指示灯的设计是显示是否已经“命令 ”泄压阀关闭，而不是显示泄压阀的真实状态。工作人员被误导了。

这三件事只要有一件不发生，大事故就不会发生。英文中有个词叫“完美风暴（perfect storm）”，意思是几个因素恰好一起发生了，导致一个剧烈的后果 —— 三里岛核事故，就是一场完美风暴。

那请问，这个事故里谁是蝴蝶呢？应该指责谁呢？人们本能反应是指责当时负责操作的工作人员，可是三件事是在 13 秒内发生的！工作人员根本来不及反应！

佩罗说，我们真正应该指责的是系统。

从三里岛事故出发，佩罗总结，现代几乎所有重大事故 —— 包括飞机坠毁、化工厂爆炸等等 —— 都有两个共同特征。

第一个特征是“复杂”。中文的“复杂”对应到英文有两个词，一个是 complex，一个是 complicated。后者的意思差不多是“很麻烦、不容易理解”，而前者的意思是系统的各个部分互相关联，不是简单的连接。我们说的这个复杂是 complex。

以前我们专栏说过“系统思维”，我们知道系统里有正反馈和负反馈回路 [2]。正反馈回路会让系统不稳定，负反馈回路会让系统回归稳定。核电站这种系统实在太复杂了，其中有各种反馈回路，有些部分之间的关联还是隐藏的，可能设计者都想不到。那么如果有一个正反馈关联回路是你没想到的，在事故中开启了，就会很麻烦。

第二个特征是“紧致耦合（tight coupling）”。所谓紧致耦合，就是这个系统缺少缓冲地带 [3]，错一点都不行，没有余闲 [4]。

出现这个情况往往是系统过于追求效率，搞得什么东西都一环套一环可丁可卯，结果错一步就导致后面全错。

比如大桥就是一个不复杂、耦合也不紧的系统。哪个桥墩有问题，不至于马上波及别的桥墩，大桥对付着还能用上一段时间。道路交通也不复杂，但是耦合比较紧，一条路上任何一个地方出事故，整条路都得堵车。大学系统很复杂，但是耦合不紧，教授们就算搞搞政治斗争也翻不了天。可是像核电站和化工厂这种东西，如果又复杂耦合又紧，那就容易出大事故。

当人们强调“安全”的时候，总爱说什么要狠抓“安全意识”，什么“年年讲月月讲天天讲”，什么“警钟长鸣”。可是安全意识有用吗？

其实“天天讲”是个不好的教育方法，重复的信息会被人脑自动忽略。如果一个烟雾报警器有事儿没事儿动不动就叫，你会直接关掉它了事。

更重要的是，真正的大事故不是蝴蝶引起的。我们需要的不是安全意识，而是安全系统。

经常与蝴蝶效应共同出现的一句话是“XX无小事”，这也是一个错误的观念。无小事 = 无大事。

如果一个领导只会笼统地说什么“这很复杂啊！这很重要啊！千里之堤毁于蚁穴啊！核电站无小事！”，我认为这领导啥也不懂。做事得善于分清轻重缓急。敢于忽略小事，你才能做好大事。

把系统搞好了，有缓冲区有余闲有稳定回路，我们就可以有恃无恐。反过来说如果系统不行，人就算整天战战兢兢也难保不出事儿。

凡夫畏果，菩萨畏因，我们有现代化管理知识的人还要再加一句：佛畏系统。

注释：[1] 此事详情见于 Meltdown: Why Our Systems Fail and What We Can Do About It, by Chris Clearfield and András Tilcsik, 2018.

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影响职场的13个心理效应

1.首因效应

首因效应有时又称为第一印象的作用，指的是知觉对象给知觉者留下第一印象对社会知觉的影响作用。具体说，就是初次与人或事接触时，在心理上产生对某人或某事带有情感因素的定势，从而影响到以后对该人或该事的评价。所以，我们可以看出，对决策中收集正确的情报加以分析而言，这种效应是不利的。无论第一印象是好或是坏都是片面的，不利于全面地了解、分析。

第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人的好坏，往往比较偏颇。如果在招聘考试和考察员工绩效时，只凭第一印象，就会被某些表面现象蒙蔽。

首因效应在招聘过程中主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的应聘者容易赢得主考官的好感，二是以言取人，那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。

2.门坎效应

所谓门坎效应，是指一个人接受了较低层次的要求后，适当引导，往往会逐步接受更高层次的要求。该效应是美国社会心理学家弗里德曼与弗雷瑟于1966年在做无压力屈从-?登门坎技术的现场实验?中提出的。

3.共生效应

自然界有这样一种现象：当一株植物单独生长时，显得矮小、单调，而与众多同类植物一起生长时，则根深叶茂，生机盎然。人们把植物界中这种相互影响、相互促进的现象，称之为?共生效应?。事实上，我们人类群体中也存在?共生效应?。英国?卡迪文实验室?从1901年至1982年先后出现了25位诺贝尔获奖者，便是?共生效应?一个杰出的典型。

4.刻板效应

社会心理学认为，那种用老眼光看人造成的影响称为?刻板效应?。它是对人的一种固定而笼统的看法，从而产生一种刻板印象。在学校经常可见到这种现象，教师对那些天资聪颖、学习成绩优秀的学生，脸上往往流露出喜爱的神色，并受到器重和青睐。而天资愚笨、学习成绩较差的学生则往往受到歧视，教师表现出急躁、厌烦的情绪，令人沮丧的话常挂在嘴边。实践证明，经常受到这种?待遇?的学生，会顿觉凉水浇身，丧失了学习信心，失掉了克服困难的勇气，以至产生颓废情绪。

5、瓦拉赫效应

奥托?瓦拉赫是诺贝尔化学奖获得者，他的成功过程极富传奇色彩。瓦拉赫在开始读中学时，父母为他选择了一条文学之路，不料一学期下来，教师为他写下了这样的评语：?瓦拉赫很用功。但过分拘泥，难以造就文学之材。?此后，父母又让他改学油画，可瓦拉赫既不善于构图，又不会润色，成绩全班倒数第一。面对如此?笨拙?的学生，绝大部分老师认为他成才无望，只有化学老师认为做事一丝不苟，具备做好化学实验的素质，建议他学化学，这下瓦拉赫智慧的火花一下子被点燃了，终于获得了成功。

瓦拉赫的成功说明了这样一个道理：学生的智能发展是不均衡的，都有智慧的强点和弱点，他们一旦找到了发挥自己智慧的最佳点，使智能得到充分发挥，便可取得惊人的成绩。后人称这种现象为?瓦拉赫效应?。

6.近因效应

近因效应指的是某人或某事的近期表现在头脑中占据优势，从而改变了对该人或该事的一贯看法。近因效应与首因效应是相对应的两种效应。首因效应一般在较陌生的情况下产生影响，而近因效应一般在较熟悉的情况下产生影响。两者都是对人或事的片面了解而主观臆断，使得决策信息失真。

7.晕轮效应(光环效应)

晕轮效应是指某人或某事由于其突出的特征留下了深刻的印象，而忽视了其它的心理和行为品质。它有时会产生?积极肯定的晕轮?，有时会产生?消极否定的晕轮?，这都会干扰对信息的评价，要克服晕轮效应就必须坚持客观，不掺杂主观成分。

8.蝴蝶效应

1960年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究?长期天气预报?问题时，出现了疑难问题：她在计算机上用一组简化数据模拟天气的演变，原本是想利用计算机的高速运算来提高天气预报的准确性。但是，事与愿违，多次计算表明，初始条件的极微小差异，会导致错误的结论。心理情绪也是如此，有一组漫画显示，一个人在单位被领导训了一顿，心里很恼火，回家冲妻子发起了脾气，妻子无来由地被训，也很生气，就摔门而去。走在街上，一条宠物狗拦住了去路，?汪汪?狂吠，妻子更生气啦，就一脚踢过去，小狗受到踢打，狂奔路过一个老人面前，把老人吓了一跳。正巧这位老人有心脏病，被突然冲出的小狗一吓，当场心脏病发作，不治身亡。

洛伦兹发现了微小差异导致的巨大反差，她用一个形象的比喻来表达这个发现，一只小小的蝴蝶在巴西上空振动翅膀，它煽动起来的小小漩涡与其他气流汇合，可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场风暴??这就是混沌学中著名的?蝴蝶效应?。

在对人力资源的管理中，人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。

9.罗森塔尔效应

美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：?这18名学生经过科学测定智商很高。?事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确表现超常。

罗森塔尔效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：?我相信你一定能办好?、?我想早点听到你成功的消息。?这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。

10.贝尔效应

英国学者贝尔天赋极高，有人说他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走另一条道路，把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。

贝尔效应要求领导者具有伯乐精神和人梯精神，要以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造机会。

11.鲶鱼效应

从前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它们活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍，但只有一条渔船能做到带活鱼回港。后来，人们发现这条船的鱼槽内不过是多了一条鲶鱼而已。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一?异类?后，也会因紧张而加速游动。如此一来，沙丁鱼便延长了寿命。这就是?鲶鱼效应?。

运用鲶鱼效应，通过个体的?中途介入?，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。

12.海潮效应

海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。对于一个单位来说，要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。

13.名片效应

有一位求职青年，应聘几家单位都被拒之门外，感到十分沮丧。最后，他又抱着一线希望到一家公司应聘，在此之前，他先打听该公司老总的历史，通过了解，他发现这个公司老总以前也有与自己相似的经历，于是他如获珍宝，在应聘时，他就与老总畅谈自己的求职经理，以及自己怀才不遇的愤慨，果然，这一席话博得了老总的赏识和同情，最终他被录用为业务经理。这就是所谓的名片效应。也即两个人在交往时，如果首先表明自己与对方的态度和价值观相同，就会使对方感觉到你与他有更多的相似性，从而很快地缩小与你的心理距离，更愿同你接近，结成良好的人际关系。在这里，有意识、有目的地向对方所表明的态度和观点如同名片一样把你介绍给对方。

恰当地使用"心理名片"，可以尽快促成人际关系的建立，但要使"心理名片"起到应有的作用，首先，要善于捕捉对方的信息，把握真实的态度，寻找其积极的、你可以接受的观点，"制作"一张有效的"心理名片"。其次，寻找时机，恰到好处地向对方"出示"你的"心理名片"，这样，你就可以达到目标。掌握"心理名片"的应用艺术，对于人际交往记忆处理人际关系具有很大的实用价值。