关于麦克里兰三重需要理论的说法错误的是

麦克里兰三重需要理论是由美国心理学家麦克里兰在20世纪60年代提出的。按照这一理论，人类需要可以分为三种：生理需求、心理需求和自我实现需求。这些需要在人类生存和发展中起着至关重要的作用。但是，近年来，关于麦克里兰三重需要理论的一些说法并不准确。下面我们从几个角度来分析一下。

关于麦克里兰三重需要理论的说法错误的是

第一，麦克里兰三重需要理论存在无法衡量的主观性。因为每个人的具体需求和满足方式不同，人们很难在实际运用时做出准确的评估。此外，有时候不同的需求之间可能相互影响，导致无法准确评估每个需要的重要性。这些因素是无法通过标准化的研究方法和工具来衡量的。

第二，不同文化之间存在差异。麦克里兰三重需要理论假定所有人的需要都是相同的，但这个假设并不总是正确。不同的文化和社会有不同的价值观和生活方式，因此有些需求对某些文化来说较为重要，对其他文化来说则不那么重要。因此，这一理论在不同文化背景下的适用性需要进行深入的研究。

第三，这一理论的“层次结构”可能会给人们带来不必要的压力。按照这个理论，要实现自我实现需求，人们需要满足生理和心理需求。但是，由于每个人的需求具体情况不同，有些人可能会认为自己还没有达到达到自我实现需求的阶段，这可能会导致他们的过度焦虑和自我否定。

综上所述，关于麦克里兰三重需要理论的说法错误是，这个理论是不能够适用于所有人的，因为它忽略了文化和社会差异，存在主观性，而且可能会造成不必要的压力。

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简版人力中级经济师笔记-组织激励

第一节? ? ? ?需要/动机/激励基本概念

一、需要概念：当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态

二、动机概念：人类从事某种活动，为了某一目标而付出努力的意愿

三、动机三要素：决定行为的方向、坚持的水平、努力的水平

四、动机的分类

内源性动机：行为是为了行动本身，是为了获得成就感或认可行为本身的带来的价值

外源性动机：行为不是为了行动本身，是为了获得物质或报酬或为了避免惩罚

考点：内源性动机员工看重有挑战性工作机会，为组织多做贡献，以充分体现个人潜力

? ? ? ? ? ?外源性动机员工更看重工资、奖金、表扬、社会地位

五、激励概念：组织通过满足员工的需要而使其努力工作进而实现组织目标的过程

六、激励的分类

按照内容划分：物质激励和精神激励

按照作用划分：正向激励和负向激励

按照对象划分：自我激励和他人激励

第二节? ?激励理论

一、需求层次理论提出人马斯洛

二、需求层次的内容

1.生理需要：衣、食、住、性、睡眠

2.安全需要：身体安全（脱离危险的工作环境）和经济安全（不解雇的承诺或舒适的退休计划的需要）

3.归属和爱的需要：??情感、归属、被接纳、友谊、同事关系

4.尊重需要：内在尊重——自尊心、自主权、成就感，外在尊重——地位、认同、受重视

自我实现的需要 ：个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想

三、需求层次理论的观点

1. 人都有这五种需要，只是不同时间需要的强度不一样

2. 未被满足的需要是主要激励来源，已经得到一定满足的需要不具有激励作用

3. 满足生理需要、安全需要、归属和爱的需要主要靠外在因素，满足自尊需要和自我实现需要只要靠内在因素

4. 只有当下一层次需要得到满足，才会追求上一层次需要

四、需要层次理论在管理上的应用

1. 组织要针对员工的不同需要设计相应的激励措施

2. 组织要考虑员工的特殊需要

3. 当员工的低层次的需要得到一定满足后，组织应关注员工更高层次的需要才能得到更高的绩效

五、对需要层次理论的评价

需要层次理论符合人类的直觉，易于理解，颇受管理者的欢迎，但现实情况证明该理论并不是十分准确可靠，并不是只有低层次的需要满足后才会追求更高层次的需要，也并不是低层次需要满足后就不在具有激励作用，该理论并不适合复杂的实际情况

一、双因素理论提出人是赫茨伯格

二、双因素理论的内容

保健因素包含监督方式、组织政策、工资、工资环境、人际关系

激励因素包含成就感、认可、晋升、责任感、工作性质

三、双因素理论的观点

双因素理论的观点是保健因素只能使员工不至于产生不满情绪,但起不到激励作用,激励因素能让员工满意,没有也不至于产生不满

四、双因素理论与需求层次理论的关系

两者的联系：

双因素理论的保健因素相当于需求层次理论的生理需要、安全需要，归属和爱的需要，双因素理论的激励因素相当于尊重需要和自我实习需要

两者的区别：

需求层次理论针对的是人类的需要和动机，双因素理论针对的是需要的诱因

五、双因素在管理上的应用

1. 管理者要注意让员工满意和防止员工不满是两回事，要从两方面入手，管理者应先关注保健因素，在此基础上再利用激励因素激发员工热情

2. 工作丰富化的管理措施是双因素理论在管理实践中的例子，让员工参与更多的工作规划有利于调动工作积极性。

一、ERG理论提出人：奥尔德弗

二、ERG理论的内容：

1.生存需要只要是指个体生理需要和物质需要

2.关系需要只要是指个体维持重要人际关系的需要

3.成长需要只要是指个体追求自我发展的内在欲望

三、ERG理论的观点：

1.各层次需要同时具有激励作用

2.在一定条件下需要可以相互转化

3.在高层次需要得不到满足的时候，对低层次的需要就会加强(挫折-退化观点)

四、ERG理论和需要层次理论的区别和联系

联系:

1.生存需要=全部生理+部分安全

2.关系需要=部分安全+全部归属和爱+部分尊重

3.成长需要=部分尊重+全部自我实现

区别：erg理论并不是单纯讲需求层次理论划分为三类，该理论认为各层次需要同时具有激励作用，在一定条件下需要可以相互转化，在高层次需要得不到满足的时候，对低层次的需要就会加强，这与需求层次理论主张的低层次需要是高层次需要的先决条件，得到满足的需要不再具有激励作用有所不同

五、对ERG理论评价 ：erg理论更加灵活变通，很好的补充了需求层次了理论的不足，更加全面的反映了社会现实，能够有助说明在文化环境背景差异下个体需要的差异性

一、三重需要理论提出人：麦克利兰

二、三重需要理论的内容：

1.成就需要:是指个体追求优越感的驱动力,参照某一标准追求成就感,寻求成功的欲望

2.权力需要:是指个体促使他人顺从自己意志的欲望

3.亲和需要:是指个体寻求与他人建立友善而亲近的人际关系的欲望

三、三重需要理论特点

1.成就需要高的人:选择适度的风险,有较高的责任感,希望得到及时的反馈

2.权力需要高的人:喜欢支配影响他人,喜欢号令他人,重视地位和影响力,喜欢竞争,追求出色的业绩,地位越高对权力的需要越强

3.亲和需要高的人:重视被别人接受和喜欢,追求合作和友谊,往往被管理

四、三重需要在管理上的运用

1. 组织在实施激励的时候,要考虑员工这三种需要的强度,以便能采取满足需要的激励措施

2. 组织在做人事安排的时候,要注意测评员工的成就需要,这对安排工作和职位有重要意义

一、公平理论提出人:亚当斯

二、公平理论的观点：人们不仅关心自己的绝对报酬还会关心自己与他人在工作和报酬上的相对关系,员工会将自己的投入与产出比率与他人投入产出比率进行比较,以进行公平的判断

三、比较角度

1.横向比较是指组织内外与他人的比较,这种通常是学历和工资高的

2.纵向比较是指组织内外与自己的比较,这种通常是学历和工资低的

四、不公平现象:薪酬过度或薪酬不足

五、恢复公平的方法

1.改变自己的投入和产出

2.改变他人的投入和产出

3.改变对投入和产出的知觉

4.改变参照对象

5.辞职

六、公平理论在管理上的应用

1. 管理者要根据员工在工作上的投入给予相应的报酬,尽量保证不同的员工在投入和产出的比率相同以保持员工的公平感

2. 管理者要注意了解员工的公平感,对感到不公平的员工要多引导或调整薪酬

一、期望理论提出人费罗姆

二、期望理论观点：人们之所以采取某种行为是因为个体觉得该行为在一定概率上可以达到某种结果,而这种结果可以带来他认为重要的报酬,即动机是工具性*效价*期望的产物

三、关键定义

效价：个体对所获报酬的偏好程度

期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度

工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念

四、期望理论的特殊性在于该理论任务没有单一原则可以解释动机,注重动机的情境性

五、期望理论在管理上的应用,只有三高才是最强动机

一、强化理行为的结果对行为本身具有强化作用,是行为的主要驱动因素,人们做出某种行为后若看到希望的结果,该结果就会成为行为的强化物,强化已经做出的行为

二、强化理论的评价

1.强化理论重视行为和结果,忽视了人内在心理,并非地道的激励理论

2.强化作用对行为颇有影响,但并非行为的唯一影响因素

一、目标管理概念:群体共同参与制定具体的可行的客观可衡量的目标

二、目标管理四要素:目标具体化,参与决策,限期完成,绩效反馈

三、对目标管理的评价:目标管理是一项较为流行的管理技术,但有时候效果不如管理者所愿,但并不是项目管理本身而是其他因素造成

一、参与管理概念:让下属实际上分享上级的决策权

二、应用理论:双因素理论和ERG理论

三、实施参与管理原因

1.可以让了解情况的人有所贡献

2.工作相互依赖性强时,可以相互倾听协商,有利于工作推进

3.让员工参与管理有利于对更好的理解决策,有利于决策的执行

4.让员工参与管理是对员工的一种内在奖赏,可以让工作变得更有意义

四、实施参与管理的条件

1. 充裕的时间

2. 不影响到员工和上级的地位和权力

3. 组织文化支持

4. 员工有解决该问题的能力

5. 与员工的利益相关

6. 员工有参与管理的需要

五、参与管理的形式：共同制定目标,集体解决问题,参与政策制定小组,参与咨询委员会,甄选员工,直接参与决策

一、绩效薪金制概念：将绩效和报酬结合起来的一种激励方式

二、绩效薪金制内涵：

绩效可以是组织绩效、部门绩效、个人绩效

绩效薪酬制实施的基础是组织已搭建起公平、可量化的绩效体系

绩效薪酬制可以帮助管理者节省时间

三、绩效薪金制应用理论：符合期望理论

四、绩效薪酬制形式:计件工资、按利分红、利润分成、工作奖金

一、斯坎伦计划的观点：组织是一体的，员工有能力且愿意贡献他们的想法，所获增加效益应该与员工分享

实施条件：设置一个委员会，制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法

成功条件：劳资双方是否彼此信赖，员工对这一制度的认同感

麦克利兰成就激励理论

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解析:

大卫.麦克利兰（David Mcclelland）曾广泛研究过成就激励，尤其是关于企业家们的成就激励。成就激励理论认为，人们被要按高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励者。麦克利兰指出，尽管几乎每个人都认为自己有“作出成就的动机”，但是在美国大约只有10%的人受到成就欲的激励。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型。 1、评估成就激励 麦克利兰用投影法来测定人们成就激励的强度，即向被测试者出示非结构性的 *** 来引起人们各种不同类型的反应。例如一团墨水污渍，人们可能把它感知为许多不同的东西；或者是一张图画，人们会根据此想象各种故事。这种测试的目的主要是为了获得被测试者对于世界的认知，它重点测试个人对 *** 物的感知，赋于 *** 物的意义以及组织这些 *** 物的方式。 *** 物的性质以及出示方式，都不能明确显示测试目的，也不许说明会如何解释被测者的反应。根据麦克利兰的说法，尽管不要求被测者谈论自己，但是对其反应的解释常常表现出被测者的世界观、个性结构、需求和感情以及与他人交往的方式。 2、高成就者的特点 自我激励的高成就者有三个主要特点： ①高成就者喜欢设置自己的目标。他们不满足于漫无目的的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人----包括上司----为其选定目标。除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。例如：有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），你会选择那一样？高成就者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，而掷骰子则容易得多。高成就者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。 ②高成就者在选择目标是会回避过分的难度。他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标----也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。 ③高成就者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望尽快知道结果。这就是高成就者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参于经营活动的原因之一。 麦克利兰指出，金钱 *** 对高成就者的影响很复杂。一方面，高成就者往往对自己的贡献评价甚高，自得抬高身价。他们有自信心，因为他们了解自己的长处，也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织工作出色而薪酬很低，他们是不会在这个组织呆很长时间。另一方面，金钱 *** 究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清，他们一般总以自己的最高效率工作，所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，所以可能引起不满。 成就激励发生作用时，好的工作绩效可能对人们颇具吸引力，但如果高成就者从事例行性或令人生厌的工作，或者工作缺乏竞争性那么成就激励就发挥不了什么作用了。 3、成就激励理论的特点 研究表明，成就激励理论对于人们需要成就激励的原因，解释得不够透彻。也就是说，麦克利兰的理论确实清楚地说明了高成就者希望从工作中得到什么类型的相关经验以及那些因素会影响他们对工作经验的需要，然而很难看出如何按马斯洛层次需求的意义把成就视为基本的动力。父母教育孩子的方式、文化背景、组织的习惯做法等环境因素也会影响人们成就动机的发展。

麦克利兰的需要理论包括?（）

麦克利兰的需要理论包括?（）

A.成就需要

B.归属需要

C.权力需要

D.组织需要

正确答案：ABCD

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