管理者如何引导员工

引导员工是管理者的一项重要任务，成功的引导能够提高员工的工作效率和团队的凝聚力。然而，如何正确地引导员工并使其发挥最佳水平是一个值得深思和探讨的问题。本文将从多个角度探讨管理者如何引导员工。

管理者如何引导员工

首先，管理者应该明确员工工作目标并与其共同制定工作计划。一个明确的工作目标有助于员工明确工作方向和目标，而制定工作计划可以帮助员工合理安排工作时间和资源。管理者可以通过定期开会、一对一辅导等方式与员工讨论工作目标和计划，确保员工对工作目标和计划有清晰的认识，并适时调整计划，以适应新的工作情况。

其次，在引导员工的过程中，管理者应该注重激励和奖励员工。员工在工作中遇到困难或者完成了重要任务时，管理者应该给予及时的赞赏和奖励。激励和奖励不仅能够提高员工的工作积极性和完成任务的能力，还有助于树立员工的自信心和责任感，增加员工的工作满意度。同时，管理者还可以通过给予一定的晋升机会和培训发展等方式激励员工，提高员工的工作动力和积极性。

此外，管理者还应该注重建立良好的沟通和反馈机制。管理者与员工之间的良好沟通是保持团队和谐稳定运行的重要前提。沟通可以促进员工与管理者之间的信任和了解，有助于员工理解和接受管理者的引导和决策。管理者应该保持开放的沟通渠道，倾听员工的意见和建议，并及时进行反馈。反馈可以帮助员工了解自己的工作表现，发现问题并及时调整，提高个人的工作能力。

最后，管理者在引导员工时应该注重示范和榜样作用。一个好的管理者应该具备良好的职业道德和工作素质，通过自身的言行和行为示范激励员工。管理者应该努力成为员工学习和追寻的榜样，提供正确的价值观和行为准则，激发员工的学习和进步动力。同时，管理者还应该通过实际行动来展示对员工的支持和关心，为员工创造良好的工作环境，帮助员工解决困难和提高工作技能。

综上所述，管理者引导员工需要从多个角度综合考虑，明确工作目标和计划、激励奖励员工、建立良好的沟通反馈机制以及示范榜样作用是管理者引导员工的关键要点。通过正确的引导，管理者能够帮助员工发挥潜力，提高工作效率，为企业的长期发展奠定基础。

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管理者应如何指导员工？

指导员工是指管理者帮助员工释放其潜力，从而取得最佳的工作表现。每位管理者和领导者都必须应用这套方法来帮助他们的团队实现最好的绩效。 缺乏经验的指导者认为，他们的职责就是“告诉”员工应该如何开展工作。在问问题的时候，他们往往会提出用“是”或“否”来回答的封闭式问题，而经验丰富的指导者会提出开放式问题，并且更注重“听”，而不是“说”。 以下是五个简单的指导步骤，任何管理者都可以借此帮助员工取得出色的业绩。这五步是：（1）做好铺垫；（2）就焦点达成共识；（3）探索各种可能性；（4）就行动计划达成共识；（5）跟踪并认可所取得的进步。我将在下文对这五个步骤分别加以论述。做好铺垫。在这个阶段，指导者应说明指导的目标，与员工探讨何时是展开谈话的适当时机，以及他们可以抽出多长时间来进行谈话，并简要说说你想谈些什么内容。如果这次指导是与纠正不良行为有关，那么此时就是个机会，使对方明白你是想帮助他。就焦点达成共识。这是指双方对于要解决的问题达成共识。在进行漫长的谈话之前达成共识，这可以使你有机会在相关问题上获得不同的看法，并有助于确保双方“保持同步”。探索各种可能性。就焦点达成共识后，便开始探索解决问题的各种可能性。提出“开放式”问题来鼓励被辅导者畅所欲言，这非常重要。在阐述你的想法之前，你必须先仔细倾听对方，这样才能确保你首先了解员工在这个问题上的立场。然后，双方开始共同寻找可达成预期结果的新做法。就行动计划达成共识。在这个阶段，你的目标是在如何继续开展指导以及需要哪些东西来达成双方都要想的结果等问题上与员工达成共识。如果你无法做到这一点，那么你必须回到之前的两个步骤，确保双方没有产生误解。在你们商定行动计划之后，接着应该就可衡量的行动步骤达成共识。你还应该让员工指出他或她需要哪些支持。最后，你需要作出安排，对行动计划进行跟踪，以便检查进展情况。跟踪并认可所取得的进步。最后的步骤是确保双方保持沟通，提供反馈，并实施进一步的指导。这是个持续不断的过程，不同于每年一次的年度业绩评估。在这个阶段，你应该认可员工取得的进步，并鼓励员工保持下去。 研究显示，如果管理者表现出对员工的关怀，并愿意在适当的时候加以指导，那么员工就会努力工作，提高表现。管理者必须花时间与员工沟通交流，这做起来并不难。四处走走，与员工见见面，聊聊他们的生活，而不只是工作。他们有什么业余爱好？他们的家人过得怎么样？他们的梦想是什么？这时，再问起工作上的挑战就不会显得不自然了。弗兰克·加洛（Frank T. Gallo）是怡安翰威特咨询公司大中华区首席领导力咨询师，著有《中国的企业领导力》（2010年修订版）一书。 译 于波

企业管理者怎样引导员工

企业管理者怎样引导员工

无论是在柴米油盐的日常生活里,还是管理者辅导下属的企业实践中,?自己会做,却教不会别人?的现象可谓是屡见不鲜。

辅导下属的三个窘境。

近些年来,通过对下属辅导这个主题的深入思考、观察与教学实践,我逐渐发现,管理者在辅导下属时,经常会面临以下三大窘境??

一是,只能讲一些?大道理?,显得苍白无力。比如:当发现下属不善于带队伍时,就反复强调要学会授权、要打造高绩效团队之类的原则性观点;当发现下属工作积极性不高时,就跟他们讲阳光心态、感恩心和责任感的重要性;当发现下属与同事协作不畅时,就训导他们要改善个人沟通、要有团队合作精神;当发现下属出现工作失误时,就无不?恨铁不成钢?地责备他们工作不用心??

试想,类似的情形多次出现以后,对这些个?放之四海而皆准?的普适性大道理,下属们(尤其是现如今的新生代员工)自然就要?审美疲劳?了;甚至于连有些管理者自己,恐怕都要感到老生常谈、索然无味了。一旦下属的意愿出现问题,那最终的辅导效果是一定不会好的。

二是,自己能做会做,却?教不会?下属。这一窘境,往往更多地出现在那些因业务或技术拔尖而得到晋升的管理者们身上。一方面,他们是业务或技术能手,当看到下属工作不力时,就很容易习惯性地亲自上阵来解决问题,这反倒使得下属很难有提升和成长的机会。

另一方面,尽管?自己能做会做?,但并不代表他们已经掌握了相关的系统化知识和方法论,这就使他们在辅导下属时,极容易出现?只可意会、不可言传?式的表达与沟通障碍,也因此而始终?教不会?下属。

三是,下属?三天打鱼,两天晒网?,辅导难以见效。试图通过辅导来影响下属的想法并改变他们的行为,从来都不是一件容易的事情:你辅导了,下属可能根本就没听;听了,可能没懂;懂了,可能没记住;记住了,可能不行动;行动了,或因理解不当而行动?走样?,或因遭遇挫折而选择放弃,或因组织和团队支持不足而?虎头蛇尾

如此这般地?衰减?下来,管理者会发现,你最终很难见到显著和持续的辅导效果;甚至于对有些?油盐不进?的下属,结果还可能适得其反呢。

三点启示性的建议。

管理辅导对于企业、管理者和下属有着?一箭三雕?的深远意义;长远来看,?让管理者成为辅导师?理应成为企业极具前瞻性的明智之选。但是,面临着上述三大窘境,管理者又该如何确保辅导下属的效果落地呢?

1、在辅导目标和意义上达成共识

首先,辅导者要与下属在以下问题上达成共识:通过辅导要解决下属的什么方面的什么问题(或提升他的具体什么能力)?问题解决(或能力提升)到什么程度以及如何衡量?解决这些问题(或提升相关能力)对于这位下属的个人成长和职业发展的意义何在?

其次,针对问题或能力提升点,辅导者要进一步明确:你所秉持的核心观点是什么?你希望下属通过你的辅导明白些什么以及采取哪些具体行动?也就是说,管理者只有心里先有?一本账具备解决下属特定问题的体系化知识与方法论,才可能对于下属身上出现的任何状况做到灵活应变。

反之,如果管理者并不清楚到底应该如何应对下属的具体问题,而只是临时性地基于个人经验、来给出一些零零碎碎的意见或建议,或者只是停留在谈话技巧层面、生硬地套用?倾听-发问-区分-回应?的传统教练流程,那肯定是远远不够的,甚至还有可能出现一种非常糟糕的情况:

下属对于全套的谈话技巧早已了然于心,当他面对难以将技巧性的东西?隐于无形?的管理者时,内心会油然而生一种叛逆甚至反感的情绪;一旦如此,那管理者后续所实施的任何辅导行为,都极有可能是毫无效果的。

这就正如前文第一个案例中的情形:奶奶无疑是做樱桃派的.高手,但她却并没有将自己的制作经验转化为樱桃派的?配方与制作流程?知识。至于第二个案例,那位管理者已经发现,下属的问题点是?事事亲力亲为,却不知道如何通过团队的力量达成目标?。

那么,他首先需要具备的体系化知识就应该是:管理者究竟应该怎样做才能够?通过团队的力量达成目标?。围绕着这个知识点,他需要全面地掌握管理者实现管理目标的流程;之后,他才能够基于这个流程、去对照下属实际的工作过程,从而发现下属身上存在的具体问题;然后,才可能对其有针对性地实施管理辅导。

再比如,如果某位管理者希望通过辅导能够提高下属的责任心和工作积极性,那他至少先要明白:到底是什么因素在影响下属的责任心和工作积极性?又有哪些具体的举措能够促使下属在这个方面有所改善?这一整套思想及方法论,就是这位管理者在实施下属辅导之前就应该做到心中有数的?一本账?。

2、接受?不可能一蹴而就?的现实

改变从来都是不容易的。管理者千万别指望,你的下属经过一次或几次辅导就会一夜之间发生改变,你可能需要足够的耐心才能看到你付出心血后的成果(甚至始终不会有成果)。?不可能一蹴而就?是管理者在辅导下属时不得不接受的一个基本事实。

从这个事实出发,我想对管理者给出三项行动提议??

一是,要想办法找到合适的辅导切入点,并在过程中随时注意总结阶段性成果,以及制定双方认可的里程碑式目标和?下一步行动计划?。

二是,要理解有些下属的所谓?笨?,要能容忍下属适当试错、或阶段性地做得不到位、甚至出现退步的情形。

三是,要充分尊重不同下属的个性,善于发现下属的点滴进步,并及时地给予书面或口头反馈(建议更多地采取正面激励)。

3、爱心、信心和责任感必不可少。

管理者辅导下属的过程,在某种程度上,就正如父母教育孩子一样,也需要管理者在三个方面具备相当的人文情怀。

要对下属满怀关爱之心;要相信下属是愿意进步和成长的;要肩负起对下属成长的责任感。

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在职场中，管理者有效引导员工发展有哪些方法？

员工，每一个人都具有不同的个性特征、不同的思想、不同的经历与学识，员工管理绝对不是纯制度上的服从，用“控制”手段来对待员工是最低级的管理。引导员工发展，是为了员工与企业之间的合作效益最大化，所以这个问题不妨从从合作角度来分析如何有效引导发展。

第一、员工凭什么为公司发展？需要引导员工认清公司的优势，包括行业优势、产品优势、企业文化优势等，与员工之间达成一个共同的使命感，有共同的目标，才会去创造双赢的结果。同时提升自己作为管理者的个人品牌影响力，在员工面前，你的角色需要在领导、长辈、师傅、家长、朋友之间相互切换，想要做到八面玲珑，那就先修炼好自己的功底。公司优势、个人品牌都是一个持续植入的过程，所以需要隔三岔五的与员工做沟通。

第二、拿什么促动员工发展？员工是战场上一线“敢死队”，公司能给到的物质层面和精神层面驱动力给予最大化操作，管理者需要兼顾企业和员工的双方利益，掌握好彼此之间的黄金分割点，自然能平稳发展，别想着要马儿跑又不给草吃。岗位职责、薪酬福利分配、激发鼓励三大板块做完善已经可以促动员工50%潜力发展。

第三、怎么样促动员工发展？首先发挥员工的长处，提高他的工作效率，管理者要善于挖掘并发现员工的优点。其次铺垫基础、解决问题，员工上阵打仗总不是两手空空就上去，公司协助提供资源、平台、人脉，尽可能做好基础铺垫，当员工遇到超出能力范围的事，管理者协助解决，而不是让他孤军奋战。

最后是协助员工成长，员工进入公司时只具备三个能力，在公司磨炼一段时间后，通过实践、专业培训，上升到5个能力，多出来的2个能力就是员工发展。

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